Innehållsförteckning

Versionshistorik

1. Introduktion

Förmågebaserad planering är en metod för att skapa en strategisk plan som tar hänsyn till de färdigheter som krävs för att lyckas i olika sammanhang och hjälper verksamheter att bättre förbereda sig för framtida utmaningar och möjligheter. Metoden ger stöd för att tydligt beskriva vilka delar i verksamheterna som behöver förändras för att nå de mål och effekter som organisationen vill åstadkomma. Resultatet av metoden ger organisationen underlag som ger ökad kvalitet och precision i prioritering och planeringsarbetet.

Metoden ger även organisationen ett gemensamt språk för att prata om förflyttningar och förändringar utifrån olika professioners perspektiv. Det skapar en gemensam struktur för att förstå nyttan med förändringen, hur angelägen förändringen faktiskt är och hur komplext genomförandet av förändringen kommer bli.

Effekter som uppnås med att använda metoden förmågebaserad planering är:

• Snabba analyser och beslut av förändringsinsatser genom en väldefinierad metod

• Hög kvalitet och precision i beslut genom spårbarhet från strategi till implementation

• Samsyn genom gemensamt strategiskt språk och visualiseringar

• Ökat kundvärde genom fokus på produkter som resultat av förmågor

• Ökad tydlighet i vilken aktör som ansvarar för vilken förmåga

2. Syfte med metoden

Förmågebaserad planering är till stor nytta i den strategiska verksamhetsplaneringen då det utgör en gemensam startpunkt för planering, förändringsarbete och verksamhetsanalys vilket beskrivs i The Business Capability Map: The "Rosetta Stone" of Business/IT Alignment.

Förmågekartan och de detaljerade förmågebeskrivningarna, inklusive kopplingar till bl.a. processer, tjänster, system och informationselement möjliggör skapandet av en gemensam bild som kan förstås av alla i verksamheten, oavsett roll eller kompetensinriktning.

Att använda förmågebaserad planering ger ett gemensamt språk som är oberoende av nuvarande eller framtida organisations- och processgränser och sätter tyngdpunkten på kundvärdet. Den organisationsoberoende aspekten är också viktig vid jämförelseanalys mellan flera aktörer, exempelvis vid sammanslagningsscenarier där flera verksamheter ska jämföras. Genom beskrivning av nuläge och mognadsnivå på förmågor hos flera aktörer kan jämförelseanalys och samordnad planering utföras.

Framförallt är förmågebaserad planering ett effektivt verktyg för att analysera och besluta om investeringar och förändringsinitiativ och följa upp progress av dessa.

3. Bakgrund

Förmågebaserad planering beskrivs ibland som en utveckling av konceptet ”Core Competencies” som framställts av Prahalad och Hamel i sin artikel The Core Competence of the Corporation. En av de bärande idéerna i både Core Competencies och förmågebaserad planering är att förmågor (och kärnkompetenser) skär över affärsenheter och organisationer. Det handlar alltså om grundläggande förmågor som en organisation har eller behöver oavsett hur den är organiserad.

Ursprungligen kommer metoden förmågebaserad planering från militär verksamhet som ett sätt att planera hur styrkor utvecklas och sätts samman för en mängd olika typer av uppdrag. Metoden är framförallt användbar då den möjliggör samansättning av förmågor från flera olika länder eller aktörer. Motsvarande situation finns även inom och mellan landsting/regioner och kommuner då många olika aktörer behöver samverka för att uppnå gemensamma förmågor.

4. Omfattning

Förmågebaserad planering innefattar många olika delar som i denna metodbeskrivning beskrivs utifrån fem kapitel Förmågebehovet, Kartlägga förmågor, Analysera förmågor, Planera förmågeutveckling och Planera förmågeimplementation. Metoden utgår från att skapa arkitekturbeskrivningar som integreras med, eller åtminstone spåras till, den strategiska planeringen på högsta nivån i en organisation. För att förstå vad som påverkar en organisations förmågebehov rekommenderas läsaren att börja med att läsa kapitlet Förmågebehovet för att sedan fortsätta genom de fyra processtegen nedan.

Open

De fyra processtegen resulterar i olika produkter som hjälper organisationens olika arkitektroller att tillsammans skapa kvalitetssäkrad och sammanhängande arkitektur.

5. Organisation

Ansvaret för den strategiska planeringen ligger ytterst hos ledningen, exempelvis kommundirektör, regiondirektör, generaldirektör eller verkställande direktör. Deltagare i planeringen är normalt sett strateger och verksamhetschefer som ansvarar för olika områden eller förmågor.

Koncernarkitekten har en viktig roll i att stödja processen vilket de gör genom denna metod, arkitekturramverket som helhet och de stödjande verktyg som finns tillhanda. Även andra arkitektroller är viktiga för att förstå helheten av hur önskade förflyttningar påverkar olika dimensioner.

Det finns flertalet roller som behöver involveras i arbetet med förmågebaserad planering för att skapa goda förutsättningar för ett användbart resultat. Arkitekter kan besitta flera av rollerna beroende på vilken kompetens som behövs. Många av rollerna finns beskrivna i Roller.

6. Skapa goda förutsättningar för uppdraget

Uppdraget att ta fram en strategisk plan som syftar till att förändra hela eller delar av verksamheter kräver förankring och involvering av många olika kompetenser och roller. Det är därför viktigt att skapa goda förutsättningar för att förändring faktiskt sker i slutändan. Förändringsledning hanterar den mänskliga sidan av en förändring och handlar om att åstadkomma positiva beteendeförändringar hos människor genom att få dem att själva vilja förändra sitt beteende – med utgångspunkt i nuvarande situation fram till ett önskat framtida läge och med hjälp av strukturerat arbetssätt. Förmågebaserad planering är ett strukturerat arbetssätt som främst hanterar den tekniska sidan av förändringen och ger goda förutsättningar att förstå helheten av vilka olika delar som behöver utvecklas.

För att skapa ordning och göra rätt prioriteringar behövs en uppdragshandling som fastställer uppdragets ramar. När uppdragshandlingen tas fram är det viktigt att påbörja förankringsarbetet direkt genom att de kärnintressenter som ska involveras är med påverkar uppdragets ramar utifrån mål, tid och resursåtgång.

Organisationens Koncernarkitekt är en viktig kärnintressent som behöver involveras tidigt i arbetet med att ta fram uppdragshandlingen. Koncernarkitekten kan hjälpa till att identifiera redan pågående arbeten som påverkar organisationens arkitektur så att uppdraget avgränsas mot och kopplas ihop med de arbeten som blir påverkade.

Hur arbetsgruppen bemannas beror på syftet med uppdraget. Vanligtvis behövs lika kompetenser som kan delas in i fyra olika kategorier:

• Metodkompetens som är bra på att facilitera workshops och leda arbetsgrupper.

• Verksamhetskompetens som har bra insyn i verksamheten, dvs. de är väl insatta i hur verksamheten fungerar, vilka regler och rutiner gäller, vilka processer existerar eller inte gör det, vilka roller som finns i verksamheten och kan bidra, hur beslut fattas osv.

• Strategisk kompetens som har bra insikt hur helheten hänger ihop och vad slutanvändarna behöver och kräver, oavsett hur förmågorna hanteras idag i organisationen.

• Teknisk kompetens som har bra insyn i olika involverade IT-system och omkringliggande teknik som stöttar förmågorna på olika nivåer.

Organisationer har olika förutsättningar att arbeta med strategisk planering och Enterprisearkitektur, några har kommit långt och andra kan vara på väg till startgropen. Beroende på organisationens mognad att arbeta med förmågebaserad planering så bör metoden anpassas för att möta verksamheten där de är. För vissa medarbetare är det svårt att tänka långsiktigt med stora penseldrag och därför hamnar de lätt i en detaljnivå som kan vara svår att höja sig från. Det kan då vara relevant att hjälpa medarbetaren hitta en röd tråd mellan det detaljerade problemet till helheten av en förmåga.

Fördelen med Förmågebaserad planering är att den är flexibel och anpassningsbar. Har organisationen arbetat med vad som är liknande förmågor (t.ex. Dimios eller Processmodellering av de översta nivåerna) så kan det vara fördelaktigt att utgå från det som är bekant än att kartlägga nya. Analysen av förmågan kan anpassas från att använda en enkel skala för varje förmåga till att analyseras genom flera givna skalor inom olika dimensioner. Det viktigaste är att verksamheten förstår och kan diskutera tillsammans för att skapa samsyn i hur mogen förmågan är i förhållande till vad den borde vara för att nå målsättningen.

Ett hjälpmedel är att använda sig av konkreta exempel inom verksamhetsområdet för vilken nytta metoden och Enterprisearkitektur gör. Titta gärna bland de material som finns i Arkitekturgemenskapen som Projekt: Arkinera och de inspelade presentationer som finns.

Källmaterial

https://www.fyrbodal.se/wp-content/uploads/2021/08/metodhandbok-formagebaserad-planering.pdf

OMG: Unified Architecture Framework Specification Version 1.2 (gratis att ladda ner)

TOGAF Value Streams Guide (opengroup.org)

The Open Group: Strategy Layer: ArchiMate® 3.2 Specification

BA Guild: The Business Architecture Metamodel Guide V2.1 (kräver registrering och medlemskap)