Förmågebehovet
1. Introduktion
I detta avsnitt beskrivs hur arkitekturbeskrivningar kan integreras med, eller åtminstone spåras till, den strategiska planeringen på högsta nivån i en organisation. Det handlar om att fånga de drivkrafter, utmaningar och möjligheter som påverkar en organisation och förstå vilka förmågor som kan behöva förändras och påbörja att konkretisera vad som behöver förändras för att upp nå de mål och resultat som är önskvärda.
Exempel på drivkraft är demografiska förändringar, en faktor som kommer att ha betydande inverkan på vård- och omsorgsverksamheter framöver. En åldrande befolkning leder till potentiella utmaningar som vårdplatsbrist och ökade hälsoutgifter, vilka kommer att kräva beslutsamhet från organisationen att övervinna. Möjligheter såsom egenmonitorering och riktade hälsosamtal skulle kunna adressera dessa utmaningar.
Att analysera förmågebehovet innebär att synliggöra motiven bakom behovet av organisationens förmågor. Resultatet från arbetet stödjer strategisk planering och uppföljning, och ligger till grund för bland annat förmågebaserad planering.
Nyckelintressenter för detta steg är verkställande chefer, strategiska planerare och koncernarkitekter. Deras intresse handlar främst om vad organisationen behöver göra för att ta itu med drivkrafterna och hur dessa drivkrafter motiverar till förändring i organisationen. De behöver också förstå hur utmaningarna kan eller kommer att lösas.
2. Aktiviteter
Organisationens strategiska planering delas in i fyra aktiviteter enligt bilden ovan. I varje aktivitet beskrivs hur arkitektur kan stödja, i första hand med kopplingar till efterföljande analys av förmågor och förmågebaserad planering. Processen ska alltså koppla ihop det arkitekturarbete som sker på strategisk nivå och som inte direkt är förmågebaserad planering, men som har en stark koppling till förmågebaserad planering.
I praktiken har man sällan resurser att utveckla organisationens samtliga förmågor hela tiden. Istället fokuseras utvecklingen till ett utpekat urval förmågor som bedöms vara mest angelägna att utveckla och som är gynnsamma att utveckla tillsammans. Dessutom är verksamhetsmål många gånger beroende av mer än en förmåga. I en ansträngning att uppnå en eller flera mål uppkommer därför behovet att peka ut en samling förmågor som behöver hanteras tillsammans. För detta ändamål definierar vi ett element i det strategiska perspektivet som vi kallar fas. Varje fas representerar en nedbruten definierad del av verksamheten som kan hållas ihop för att underlätta planering på strategisk nivå. Gemensamt för strategiska faser är att elementen ofta representerar något som är större än enskilda projekt eller enskilda processer och som behöver flera olika förmågor för att kunna realiseras. Aktiviteterna nedan syftar till att fånga verksamhetens vision, mål och uppdrag i olika typer av faser.
Genom elementet fas blir det möjligt att se hur organisationens förmågor bidrar till att realisera organisationens mål. Det blir också möjligt att planera förmågeutveckling i tiden. I en förmågeutvecklingsplan kan organisationens faser visas i en tidslinje tillsammans med de förmågeinkrement som är definierade över tid. Längre fram är det även möjligt att i en sådan plan visa vilka konkreta arbetspaket som bidrar till att realisera förmågeutvecklingen.
Från en fas knyts element som representerar
Strategiska mål mot vilka fasen riktas och stödjer.
De förmågor som denna fas uppvisar (och under vilka förutsättningar).
Värden som skapas ur fasen.
Strategiska resurser (exempelvis information eller andra värden) som skapas av fasen.
Till varje fas knyts element som representerar
Frågor av intresse eller betydelse för intressenter och som ska beaktas under fasen.
Organisationer som har en roll att fylla eller som har ett intresse i fasen.
Föremål för prognoser, dvs infasning och utfasning av nya teknologier, kompetenser och standarder. Det blir på så sätt möjligt relatera dessa övergångar till initiativ i tiden.
Arkitekturer som är relevanta för fasen, dvs hur fasen är kravställd med avseende på processer och flödesbehov mellan verksamhetsfunktioner, hur den är realiserad i system, organisation, artefakter och implementerade processer.
Mellan faser kan information eller andra resurser flöda.
Fyra olika typer av faser föreslås; permanent uppdrag, värdeström, förflyttning, och mission. De två första passar för att beskriva organisationens fastställda och långsiktiga uppdrag, medan de två sista lämpar sig för att beskriva önskad förflyttning under en tidsbestämd period.
Aktiviteterna nedan behöver inte genomlöpas sekventiellt. Tvärtom rekommenderas ett kontinuerligt, parallellt och iterativt arbete i alla aktiviteter.
2.1 Fastställa uppdrag
Ur organisationens reglerande styrdokument (t.ex. arbetsordningar, verksamhetsplaner, direktiv) fångas uppdraget, den verksamhet som organisationen redan utför. Dessa fångas i strategiska faser. Följande två typer av faser kan användas för att beskriva organisationens uppdrag:
Permanent uppdrag. Ett uppdrag som erkänns av organisationen som väsentligt för att uppnå sina mål. Kan betraktas som ett uppdrag som använder sig av permanent etablerade förmågor. Exempel skulle kunna vara specialisttandvård, screening för bröstcancer, antagning till gymnasieutbildning, konsumentvägledning, eller förvaltningsuppdrag.
Värdeström/värdeflöde. En serie steg som synliggör hur värde skapas. Värdeströmmar kan betraktas som processer på strategisk nivå, men huvudfokus ligger på att identifiera onödigt arbete och möjligheter till ständiga förbättringar. Värdeströmmar skildrar hur en organisation uppnår värde för en intern eller extern intressent. En värdeström kan nästlas i en annan värdeström för att representera ett distinkt, identifierbart steg i en värdeström. Förmågor möjliggör värdeskapande och kan kopplas till varje steg i värdeströmmen. Värdeströmmar kan beskrivas som en överlagring på en verksamhetskarta, se Modelltyp - Verksamhetskarta (Vintergatan) .
Något slutdatum behöver inte anges för ett permanenta uppdrag och värdeströmmar. De utgör strategiska specifikationer eller beskrivningar av vad organisationen gör, och motiverar existensen av associerade förmågor.
Till faser kopplas önskade effekter som ska åstadkommas, och indikatorer som kan mäta dessa effekter.
2.2 Genomföra uppdrag
Aktiviteten syftar till att kontinuerligt analysera och kartlägga hur organisationens förmågor bidrar till organisationens uppdrag, som identifierats i Fastställa uppdrag. Förmågor som saknas kan identifieras. Förmågor som inte bidrar kan identifieras och eventuellt avvecklas. Här kan olika arkitektroller bidra med förståelse för vilka förmågor som behöver förändras och vad som ska förändras.
Effekter mäts och följs upp, se indikatorer.
2.3 Fastställa förflyttning
Ur organisationens normerande styrdokument (t.ex. policyer, strategier, handlingsplaner, riktlinjer) fångas mål, vision, drivkrafter, utmaningar, möjligheter som organisationen har att realisera. Två olika typer av faser kan användas för att beskriva organisationens förflyttningar:
Förflyttning. En förflyttning är en tidsperiod inom viken en uppsättning förmågor etableras eller utvecklas. Lämplig för större förflyttningar som adresserar utmaningar och behov, tillvaratar möjligheter, och möter organisationens mål. Exempel på förflyttning kan vara att erbjuda sammanhållen journalföring eller att flytta vården närmare patienten.
Mission. En slags förflyttning, som använder en uppsättning etablerade förmågor för det specifika syftet att realisera en vision (eller uppnå nya mål). En Mission kan passa när man vill möta en ny utmaning genom att använda redan etablerade (befintliga) förmågor. Om man exempelvis tvingas vaccinera hela befolkningen mot ett nytt virus är de kanske möjligt att använda redan befintliga förmågor för att möta denna utmaning. En mission kan svara på frågan “Kan vi göra det vi vill med det vi har?”
För ovan faser anges start och slutdatum vilket möjliggör strategiska planer på en hög abstraktionsnivå.
Mer detaljerade och stödjande mål för varje strategisk fas definieras, inklusive grov tidplan för varje fas, vilken organisation som kan vara mottagare av eller ansvarig för fasen och för dess framtid och associerade arkitekturer. I ett senare skede knyts förmågor till varje strategisk fas och de arkitekturer som implementerar fasen.
Till faser kopplas önskade effekter som ska åstadkommas, och indikatorer som kan mäta dessa effekter.
Tidigare faser och nuvarande faser kommer att påverka hur organisationen för närvarande reagerar på förändringar och på interna och externa störningar. Denna "historia" av faser måste beaktas när man planerar transformation.
2.4 Genomföra förflyttning
Att leva i en allt mer föränderlig värld innebär att även om de strategiska planerna är väl genomarbetade och förankrade så kommer de att påverkas av både yttre och inre faktorer som inte kan förutses. Planen kommer att ändras under resans gång och även här har organisationens arkitekter en viktig roll för att få det att hänga ihop. Det kan hända att nya tekniska möjligheter öppnar upp för att exempelvis en förmåga kan bli betydligt effektivare än vad som var möjligt när den initiala planeringen genomfördes och då behöver det värderas utifrån hur det kan påverka förändringsarbetet. Koncern- verksamhets-, lösnings- och infrastrukturarkitekter kan bidra med ökad förståelse för vilka delar det är som kan påverkas och vad det innebär för Enterprisearkitekturen i stort.
Effekter mäts och följs upp, se indikatorer.
2.5 Överlämna resultat
Alla strategiska faser samlas i en tabell som hjälper strategiska planerare i sitt beslutsfattande. Förflyttningar och missioner kan även presenteras i ett Gantt-schema eftersom de definieras med en tidsperiod.
Resultatet av arbetet kan också presenteras i förmågeutvecklingsplaner som i olika detaljeringsgrad beskriver hur förmågor växer fram över tid genom olika arbetspaket och systemelement. I Modelltyp - Förmågeutvecklingsplan finns exempel på hur dessa kan se ut.
3 Fördjupning
Här beskrivs generella rekommendationer som är tillämpliga för arbetet med mål och faser.
3.1 Indikatorer
Faser och förmågor inom ett projekt eller en organisation är avgörande drivkrafter för att generera mätbara effekter. Dessa effekter kan kvantifieras genom användning av indikatorer som representerar de kvalitativa och kvantitativa tillstånd eller nivåer som är direkt kopplade till de önskade utfallen. Dessa utfall, som eftersträvas av projektets eller organisationens intressenter, reflekterar deras behov och förväntningar. Indikatorer tjänar därför som ett sätt för att objektivt bedöma i vilken utsträckning dessa behov och förväntningar tillgodoses genom projektets eller organisationens insatser.
För att säkerställa relevansen och effektiviteten av dessa mätetal, är det viktigt att de är kvantifierbara. Det innebär att varje mått, oavsett om det är av kvalitativ eller kvantitativ natur, ska kunna mätas och utvärderas. Detta tillåter oss att konkret bedöma framstegen mot att uppnå de uppsatta målen och justera strategier och taktiker i enlighet med mätresultaten.
EXEMPEL: Omställning till nära vård är en pågående förändringsprocess inom svensk hälso- och sjukvård som syftar till att flytta fokus från sjukhuscentrerad vård till att i större utsträckning erbjuda vård närmare patientens vardagsmiljö. Vi definierar ett element Omställning till nära vård som representerar denna förflyttning som kommer att ske genom en mängd projekt och arbetspaket under lång tid. Till förflyttningen kopplar vi konkreta mål och effektkedjor med indikatorer.
Se även Ineras material för nyttokalkyler och effektkedjor https://inera.atlassian.net/wiki/x/Q4ldIQ.
Indikator för önskad effekt. Mätetal som anger vilken effekt som ska uppnås vid en viss given tidpunkt. Dessa effekter och mätetal samlas i ett element som används för ändamålet att dokumentera precis det som man önskar uppnå och kan kopplas till en eller flera faser eller förmågor som bidrar till effekten. Flera kopior av elementet kan skapas över tid för att succesivt öka ambitionsnivån. Exempel på effekter som man kan tänkas vilja uppnå är andelen projekt med försening, andelen operationer som ska utföras inom lagstadgad vårdgarantitid, andelen uteblivna besök hos en vårdinrättning.
Indikator för uppnådd effekt. Mätetal som anger uppnådd effekt vid en viss given tidpunkt. Exakt samma samling mätetal som för önskad effekt, men med faktiska mätta uppnådda effekter. Används för att dokumentera och följa upp att utveckling verkligen leder till önskat resultat. Flera kopior av elementet kan skapas över tid för att succesivt spara mätningar av effekter som uppnås vid olika tidpunkter. Denna typ av mätetal kan fångas och dokumenteras i Genomföra uppdrag och i Genomföra förflyttning.
Dessa utfallsmåttmät skiljer sig från mått av associerade vägar och medel (det vi skruvar på för att ta oss dit), se Kartlägga förmågor.
Arkitekturgemenskapens publika sidor © 2025 by Arkitekturgemenskapen is licensed under