1. Introduktion

När en organisation behöver konkretisera sitt uppdrag för att tydliggöra vilka erbjudanden, tjänster och värdeflöden som ska finnas inom uppdragets ram så kan metoden för att kartlägga förmågor ge en bättre förståelse för vilka förmågor som krävs för att organisationen ska kunna för att utföra uppdraget. Se Förmågebehovet för djupare beskrivning. Organisationens uppdrag och förmågor förändras vanligtvis inte över tid utan det som förändras är i stället hur organisationen utför förmågorna och vilken mognadsgrad förmågan har.

Processteget att kartlägga förmågor kan användas i samband med att organisationen fastställer uppdrag genom framtagandet av organiserande styrdokument som reglementen, direktiv och andra ordningar. De organiserande styrdokumenten pekar tydligt ut vilka verksamhetsområden som är aktuella i organisationen och därmed vilka överförmågor som behöver upprätthållas. Processteget att kartlägga förmågor kan även aktiveras av planerande och reglerande styrdokument som till exempel att framtagande av en policy som innebär att nya underförmågor tillkommer eller försvinner.

2. Aktiviteter

För att förstå vilka förmågor som behövs för att utföra ett verksamhetsuppdrag så kan metoden användas för att kartlägga förmågorna. Slutprodukten är en förmågekarta med definitioner och indikatorer vilket behövs för att kunna genomföra nästa processteg ”Analysera förmågor”.   

Open

2.1 Fastställa verksamhetsuppdrag

Första aktiviteten syftar till att få en samsyn i verksamhetens mission och uppdrag, strategi samt intressenter. Om deltagarna har väldigt skilda tankar om verksamhetens uppdrag så är det bra att ha förberett övningen genom att granska befintliga uppdragshandlingar.

Under workshopen ska deltagarna vara överens om följande:

• Mission och uppdrag - Varför finns verksamheten? Vad står verksamheten för i förhållande till organisationen i sin helhet? Vilka mål har verksamheten och hur hänger det ihop med organisationens mål?

• Strategi – Vilka vägval gör verksamheten för nå målen? Vad värdesätter verksamheten att agera på utifrån de förändringar som sker i omvärlden?

• Intressenter – Vem är “kunden”? Hur upplever olika intressenter verksamheten? Vilka behov har intressenterna? Vilka behov uppfylls av verksamheten?

2.2 Modellera förmågor

I denna aktivitet modelleras själva förmågorna gällande uppdraget. Om arbetet utgår från en befintlig förmågekarta (t.ex. de som finns i Arkitekturgemenskapen) behöver deltagarna först förstå nyttan av att använda standardiserade förmågekartor samt ha en samsyn angående namnsättningen av förmågorna. En princip är att förmågorna namnges och definieras av personer och organisationer som har en nära koppling till dem (om denna princip ignoreras medför det ofta en långdragen, ofta teoretisk, diskussion kring namnsättning på verksamhetsförmågor. Detta kan resultera i en förmågekarta som verksamheten varken förstår eller använder). Se gärna Principer för förmågemodellering som stöd under modelleringen.

När förmågorna modelleras kan de placeras i olika nivåer. Utifrån hur beslutet om indelning ser ut behöver förmågan tilldelas en kategori som till exempel kärnförmågor, lednings- och styrningsförmågor eller stödförmågor. Verksamhetsteamet behöver även överväga om en förmåga behöver brytas ner i flera nivåer för att få en större tydlighet i vad den övre förmågan innehåller.

När förmågorna tangerar varandra är de då samma förmåga? För att minska redundans behöver förmågorna hållas ihop och för att förstå om förmågorna ska slås ihop kan man titta på dem utifrån metamodellen. Jämför de element som förmågan upphandling och förmågan avrop har. Om det är så att större delen av elementen skiljer sig från varandra är det mer fördelaktigt att hålla isär dem för att bättre förstå komplexiteten. Förmågorna kan även behöva grupperas ytterligare i över- och undergrupper för att skapa olika nivåer av förmågekartan som i exemplet nedan.

Open

EXEMPEL: Flera förmågor som tangerar varandra grupperats i ett förmågeområde Delaktighet invånare. Förmågorna i gruppen belyser olika former av delaktighet i skilda förmågor. Vid behov kan förmågor brytas ner i ytterligare undernivåer, se exemplet i bilden Bokningar för patient och brukare.

Genom att gruppera förmågorna som har något gemensamt blir förmågekartan i sin helhet mer lättöverskådlig och kan även användas i olika nivåer. Beroende på syftet med förmågekartan kan den till exempel fokusera på kärnverksamheten och då kan de förmågorna visualiseras med två nivåer medan stödförmågorna endast visualiseras med en nivå.

2.3 Definiera förmågor

Att definiera förmågor innebär att förmågorna ska beskrivas på ett sätt så att främst verksamheter som är involverade i förmågan förstår innebörden, men även alla medarbetare organisationen. Oavsett nivå på förmågan så ska det finnas en definition. För att definiera en förmåga används vanligtvis en textuell beskrivning av förmågans innebörd. Beskrivningen ska vara på maximalt några meningar som ger en sammanfattande bild av vad förmågan är. Använd inte förkortningar eller blanda in systembeskrivningar utan håll fokus på VAD det är förmågan gör och inte HUR den görs.

Läs mer om hur förmågor definieras i Modelltyp Förmågekarta.

2.4 Definiera styrparametrar

Styrparametrar kan användas för att på hög abstraktionsnivå indikera hur förmågan kan utformas i sin fortsatta utveckling. Bra om dessa kan kopplas till utformning av lösning och kan kvantifiera förmågans utveckling. Dessa mätetal kan “ägas av” förmågan eftersom de avspeglar en fastställd ambitionsnivå, eller krav på en lösning. Exempel på storheter som man kan styra över (utforma lösning för) är t.ex. andelen projektledare med adekvat projektledarutbildning (påverkar förmågan Förändringshantering), antalet operationssalar (påverkar förmågan Invasiva åtgärder), andelen förvaltade IT-system (påverkar förmågan IT-leverans).

Ibland behövs utveckling av mer än en förmåga för att se önskade effekter. Då kan faser användas för att hålla samman dessa och för att relatera till önskade effekter. Se föregående kapitel Förmågebehovet | 3 FördjupningPreview för vägledning kring effekter.

2.5 Fastställa förmågekarta

En förmågekarta ska godkännas av uppdragsbeställaren och därför ska ett beslutsunderlag sammanställas. En rekommendation för vad sammanställningen bör innehålla är;

• Förmågekarta med definitioner.

• ”Lessons learned”, hur deltagarna upplevt förloppet och deras synpunkter samt förslag till förbättringar.

• Rekommendation för hur resultatet ska förvaltas och utvecklas.

För att Koncernarkitekten ska kunna få en överskådlig bild av hela organisationens förmågor bör resultatet även sammanställas i organisationens övergripande dokumentation av förmågor.

Beslutsunderlaget presenteras för uppdragsbeställare som ger sina synpunkter och beslutar om eventuella förändringar och/eller kompletteringar där Koncernarkitekten agerar rådgivare avseende resultatets kvalitet och tillämpning.