Analysera förmågor
- arkitekturgemenskapen@inera.se
Beskrivning | Arkitektur-perspektiv | Verksamhets-område | Publicerad / Version |
|---|---|---|---|
Metod för hur en verksamhetsförmåga kan analyseras och utvärderas | Strategi | Alla | 2022-02-04/33 |
1. Introduktion
När en organisation behöver en bättre förståelse för vilka förmågor som är i behov av utveckling så kan processen “Analysera förmågor” användas för att förstå en eller flera förmågors nuläge och börläge. Analysera förmågor hjälper organisationen att förstå om de målsättningar som finns är rimliga och vad som behövs för att nå målen. Resultatet stödjer arbetet med att fastställa organisationens förflyttning (se kapitel Förmågebehovet). Att analysera förmågor ger god insikt över hur effektivt och ändamålsenligt förmågorna utförs idag och bör utföras i ett framtida tillstånd. Resultatet av analysen blir en Gapanalys som visar på det gap som finns mellan nuläget och börläget.
2. Aktiviteter
Processen för att analysera förmågor initieras i regel när det finns ett behov av att förstå vilka förmågor som behöver utvecklas för att nå organisationens och verksamhetens mål. Ett grundkrav för att kunna genomföra processen är att det finns en förmågekarta med definitioner av förmågorna samt definierade indikatorer, vilket är ett resultat av tidigare processteg Förmågebehovet och Kartlägga förmågor.
2.1 Förankra målbild
En god förutsättning för genomförandet är att samtliga deltagare som är med och analyserar förmågan har en god och gemensam förståelse över dels analysens syfte såväl som målbild. Deltagarna behöver även ha en gemensam förståelse över vad organisationens vision, mål och strategier innebär för verksamheten och de förmågor som ska analyseras. Det kan också handla om att komma överens om begrepp och termer eller att skapa en röd tråd mellan olika målbilder inom organisationen men även utanför. Ett exempel på en målnedbrytning kan vara från en vision till verksamhetsmål som nedan. Se Förmågebehovet för utförligare beskrivning.
2.2 Bedöm strategisk betydelse
Alla förmågor har inte samma betydelse för organisationens förflyttning mot fastställda mål. Genom att definiera den strategiska betydelsen blir det möjligt att normera gapet och därmed jämföra förmågor med varandra. Den strategiska betydelsen bedöms mot målbilden för hur förmågan påverkar det önskade resultatet. Deltagarna behöver komma överens om hur den strategiska vikten ska bedömas. Se Modelltyp Gapanalys för förmåga för exempel och mer utförlig beskrivning.
EXEMPEL: Under det tidigare steget ”Fastställ målbild” diskuterade deltagarna vad målbilden är och vilka aktiviteter det är förenat med. För att identifiera en uppsättning förmågor som blir viktiga för Omställning till nära vård kan en utgångspunkt vara att studera de förmågor som bidrar till redan dokumenterade värdeströmmar, t.ex patientresan i bilden nedan. Förmågekartor kan vara en annan utgångspunkt.
Genom att jämföra förmågorna kan den strategiska betydelsen bestämmas för respektive förmåga utifrån förflyttningen Omställning till nära vård.
2.3 Bedöm nuläge
Att bedöma nuläget görs vanligtvis genom att använda olika skalor med mognadsnivåer som kan ha mer eller mindre tydliga definitioner. Beroende på organisationens mognad i att arbeta med förmågor så kan mognadsnivåer justeras för att ge de bästa förutsättningarna för deltagarna att förstå och komma fram till en gemensam förståelse av mognaden. Det viktigaste är att deltagarna som bedömer förmågor förstår och är överens om den skala som ska användas. Det finns olika tekniker eller verktyg för att genomföra en Gapanalyser. Valet av verktyg beror på analysens påverkansgrad och hur komplexa frågorna är. I Modelltyp - Gapanalys för förmåga finns tre exempel på verktyg som kan användas. Nedan följer ett exempel utifrån verktyget “Avancerad Gapanalys”.
EXEMPEL: Deltagarna diskuterar mognadsnivån i förmågan Invånarens medverkan i förhållande till dimensionen ”Styrning”. Bristande ledningsengagemang och otillräckliga policys leder till att patientdelaktighet inte prioriteras, vilket resulterar i minimal patientinblandning i vårdprocesser. Regelbunden utbildning och kompetensutveckling för vårdpersonalen saknas vilket leder till att kommunikationen ofta blir ensidig och misslyckas med att engagera patienter i deras vårdbeslut, vilket minskar både kvaliteten på vården och patientnöjdheten. Deltagarnas bedömning blir därför nivå 2.
I tabellen nedan syns bedömningen av mognadsnivå gällande nuläget för varje dimension.
Förmåga Invånarens medverkan | ||
Dimension | Mognadsnivå nuläge (0–5) | Motivering nuläge |
Organisering | 2 | Avsaknad av klara ansvarsroller och kommunikationsvägar för att hantera patientinteraktion, vilket resulterar i ineffektiv samordning och samarbete mellan olika vårdgivare och patienter. |
Process | 1 | Dåligt integrerade vårdprocesser där patientens input och feedback efterfrågas och tas till vara, vilket minskar effektiviteten i patientvården och försvagar utfallen. |
Teknologi | 3 | Det saknas bra digitala verktyg som stödjer patienters egenhantering av sin hälsa, vilket begränsar deras möjlighet att aktivt delta i sin vård och övervakning av sin hälsostatus. |
Information | 1 | Otillgänglig eller oanvändbar patientinformation, vilket hindrar patienter från att fullt ut förstå och hantera sin egen hälsosituation eller behandlingsalternativ. |
Styrning | 2 | Otillräckligt ledarskapsstöd och avsaknad av klara riktlinjer eller policyer som främjar patientens roll i vårdbeslut, vilket leder till att patientdelaktigheten negligeras |
2.4 Bedöm börläge
Börläget bedöms i förhållande till organisationens målbild och utförs på samma sätt som bedömningen av nuläget, utifrån dimensionerna. Deltagarna ställning till vad som är en rimlig mognadsnivå inom avsedd tidsram (då målbilden bör vara uppnådd) för varje dimension. Om deltagarna i arbetsgruppen har behov av ytterligare kompetens eller information för att göra bedömningen kan det vara en fördel att ta få rådgivning av de experter som finns både inom och utanför organisationen. Förändringar som kan komma att påverka plan och/eller omfattning i högre grad kan behöva stämmas av med ledningen.
EXEMPEL: Deltagarna ska nu bedöma börläget för Invånarens medverkan. De diskuterar de olika dimensionerna och tycker att det är svårt att avgöra vilken nivå som ska definiera börläget. Det finns en risk att bedömningen av börläget inte är tillräckligt korrekt då deltagarna anser att de saknar ingående kompetens inom vissa dimensioner. En åtgärd blir därför att tillsätta ytterligare resurser till gruppen för att komplettera kompetensbristen. Arbetsgruppen kompletteras med en verksamhetsarkitekt och en systemförvaltare av journalsystemet vilket gör mognadsbedömningen i de olika dimensionerna mer korrekt.
I tabellen nedan syns bedömningen av mognadsnivå gällande börläget för varje dimension.
Förmåga Invånarens medverkan | ||
Dimension | Mognadsnivå börläge (0–5) | Motivering börläge |
Organisering | 4 | Roller och ansvar kring patientengagemang är tydligt definierade och integrerade i organisationens struktur.. |
Process | 2 | Processen behöver bli mer generisk för organisationen och bli grundligt förankrad. Det behöver även finnas tydligare kvalitetsmått som är associerade med processen.. |
Teknologi | 3 | Det finns moderna, användarvänliga digitala verktyg och plattformar som stödjer patienters självhantering av sin hälsa. Dessa teknologier är integrerade med organisationens övriga IT-system, vilket gör det möjligt för patienter att övervaka sin hälsostatus, boka tider, kommunicera med vårdgivare och uppdatera sin hälsodata. |
Information | 2 | Här finns mycket att effektiviserings- och kvalitetsvinster att göra genom att kartlägga och klassa information samt arbeta med standardisering och olika referensmodeller. |
Styrning | 4 | Ledningen prioriterar och allokerar resurser för att stärka patienternas roll i vårdbeslut, vilket reflekteras i organisationens mål och strategier. Det finns tydliga policys och riktlinjer som aktivt främjar och stödjer patientdelaktighet |
2.5 Identifiera gap
Resultat från tidigare aktiviteter behöver sammanställas för att det ska bli lätt att förstå och ge ett bra beslutsunderlag. För att främst koncernarkitekten ska få en överskådlig blid av hela organisationens förmågor ska resultatet sammanställas i organisationens övergripande dokumentation av förmågor. I Modelltyp - Gapanalys för förmågor finns olika exempel på hur resultatet kan presenteras. Sammanställningen och presentationen av gapet bör återspegla den prioritering som gjordes i bedömningen av den strategiska betydelsen. Ett sätt att visa den strategiska bedömningen tillsammans med gapet mellan nuläge och börläge är att använda “viktat gap” som i exemplet nedan.
För att uppnå målet att Reducera antalet onödiga sjukhusinläggningar så visar Gapanalysen att förmågorna Invånarens medverkan och Kommunikation med invånaren behöver utvecklas. Om det relativa gapet används i en värmekarta kommer båda förmågorna få färgen grön, dvs litet gap, vilket kan betyda att en mindre utvecklingsinsats behöver genomföras för att nå målbilden. Men används viktat relativt gap blir förmågan Invånarens medverkan röd, eftersom just den förmågan anses strategiskt viktig för att uppnå målbilden. Förmågan Kommunikation med invånaren blir gul i värmekartan vilket bör betyda att den också får en hög prioritet i förmågeutvecklingsplanen.
Sammanställningen presenteras för ledningen och vilka beslut som eventuellt bör fattas. Resultatet stödjer arbetet med framtagande av en förmågeutvecklingsplan vilken är en strategisk plan som beskriver vilka förmågor som ska utvecklas och vilka projekt eller förändringsinsatser som bidrar till förmågeutvecklingen.
Resultatet från aktiviteterna leder till en
Gapanalys Modelltyp - Gapanalys för förmåga
Arkitekturgemenskapens publika sidor © 2025 by Arkitekturgemenskapen is licensed under