1. Introduktion

Planera förmågeutveckling finns utpekad i översiktsbilden i metod för analys av förmåga, se Analysera förmågor . Planera förmågeutveckling handlar om att omsätta verksamhetens mål och strategiska planer, och resultatet från analys av förmågor till en sammanhållen plan. Förutsättningar för att kunna genomföra processen är alltså att förmågor är kartlagda och analyserade med avseende på mognad. Dessutom bör organisationens mål finnas nedbrutna i faser, se Förmågebehovet .

Open

Att planera förmågeutveckling är något som hänger tätt ihop med organisationens portfölj- och programstyrning. Den utveckling som organisationen vill åstadkomma behöver prioriteras utifrån kostnad, nytta, genomförbarhet, angelägenhet och risker. Att genomföra denna process innebär att koppla förmågorna till strategiska faser, identifiera beroenden mellan förmågor och analysera beroenden i arkitekturen vilket ger ett resultat som ska användas för att värdera kostnad, nytta, genomförbarhet och identifiera risker. Utifrån vad som prioriteras i portföljen skapas en förmågeutvecklingsplan som på ett övergripande plan visar när i tid förmågorna kommer att förändras.

2. Aktiviteter

Processen att planera förmågeutveckling utgår från organisationens prioriterade mål och en förmågekarta. I kartan finns förmågor som analyserats med avseende på mognad och strategisk betydelse för verksamheten. Analysen av enskilda förmågor har ännu inte syntetiserats till en sammanhängande plan för hur en samling förmågor ska utvecklas på ett optimalt sätt. I detta läge behöver inte förmågornas inbördes beroenden vara helt kända. Det är inte heller säkert att alla nödvändiga förmågor har identifierats.

Syftet med detta steg, planera förmågeutveckling, är att finna en eller flera uppsättningar förmågor som ska utvecklas för att uppnå önskade effekter. Dessa uppsättningar förmågor måste väljas utifrån organisationens prioriterade mål, rådande förutsättningar, t.ex. tillgängliga resurser och redan pågående utveckling, och de eventuella beroenden som kan finnas mellan förmågor. Genom att planera utvecklingen på strategisk nivå kan synergier och målkonflikter synliggöras.

Resultatet från processen att planera förmågeutveckling är en förmågeutvecklingsplan där förmågors utveckling kopplas till strategiska faser och till arkitekturer i andra perspektiv . Förmågornas planerade utveckling behöver också kvantifieras för att möjliggöra uppföljning mot plan.

Nedanstående aktiviteter kan inte ske strikt sekventiellt. Insikter som görs i senare steg kan behöva återföras till tidigare steg, och därför rekommenderas ett iterativt och kontinuerligt arbete i nedanstående aktiviteter.

2.1 Koppla förmågor till strategiska faser

Förmågor kan behöva förändras och nya förmågor kan behöva definieras som ett resultat av förändringar i vision, mål och strategi. Analysen kan göras med hjälp av strategiska faser som definierats och sammanställts i tidigare steg, se Förmågebehovet . Säkerställ att förmågekartan är komplett med avseende på de förmågor som behöver fasas in under respektive fas. Organisationens stora förmågor kan behöva delas upp och brytas ner för att bättre matcha mot definierade strategiska faser.

Definiera mätetal (styrparametrar) som på hög abstraktionsnivå indikerar hur förmågan ska utformas i sin fortsatta utveckling. Används för att redan i den strategiska planeringen göra olika typer av vägval som man tror ska leda till önskade effekter. Notera att dessa styrparametrar redan kan finnas definierade i tidigare steg, se Kartlägga förmågor | 2.4 Definiera styrparametrar . Viktigt att dessa mätetal kan kopplas till utformning av lösning och kvantifierar (kopplar ett mätetal till) förmågans utveckling. Dessa mätetal kan ägas av förmågan eftersom de avspeglar en fastställd ambitionsnivå, eller krav på en lösning. Exempel på storheter som man kan styra över (utforma lösning för) är t.ex. andelen projektledare med adekvat projektledarutbildning, antalet operationssalar, eller som i exemplet i nedan, andelen hypertonipatienter med hemmonitoreringsutrustning.

EXEMPEL: Bedömningen görs att förmågan Invånarens medverkan blir viktig i omställningen mot nära vård, eftersom de bör leda till en effekt Ökad patientdelaktighet och engagemang och efterföljande effekter. En i samlingen möjliga styrparameter för förmågan Invånarens medverkan skulle kunna vara ”Andelen patienter som använder egenmonitorering”. Det är troligt att denna parameter har en inverkan på förmågan och att vi kan välja ambitionsnivån genom att välja styrparameterns värde, t.ex. “Andelen patienter med hypertoni som använder sig av egenmonitorering ska vara minst 30% innan 2025”. Observera att styrparametern kan visa sig inte fungera och att de önskade effekterna (som vi mäter med indikatorer) därför uteblir.

Open

Förflyttning med associerade förmågor och styrparametrar

Resultatet från aktiviteten leder till:

2.2 Identifiera beroenden mellan förmågor

Undersök förekomsten av beroenden mellan förmågor som indikerar att den ena förmågan inte fullt ut kan ge sin effekt utan existensen av den andra förmågan. Dessa insikter kan påverka ordningen i vilken förmågor behöver realiseras och därigenom tillhörigheten till strategisk fas.

Den strategiska arkitekturen för en organisation kan innefatta beskrivningar av förmågor hos en annan organisation som man har ett beroende till. Beroenden kan överensstämma med överenskommelser, avtal, samarbeten, partnerskap och andra allianser mellan olika organisationer som förenar dem.

2.3 Analysera beroenden till arkitekturperspektiv

När en strategisk arkitektur har tagits fram och definierats börjas analysen av övergripande struktur, organisation och kartläggningar. Processer som «bidrar till» förmågor undersöks för att stödja analys av alternativ förmågekarta och associerade processer. Tjänster som styr flöden i processer som bidrar till förmågor undersöks för att förstå luckor och omfattningen av nödvändiga tjänster. Avvägningar utvärderas i analysen av alternativ för att hjälpa till att fastställa skillnader i tjänstekonsumtionsnivåer mellan processer och aktiviteter.

Här mappas förmågor till element i den mer konkreta arkitekturen, till aktiviteter och utförare i logisk och fysisk arkitektur. Förmågor kan modifieras eller omstruktureras för att möta befintliga organisatoriska resurser eller för att framtvinga förändringar av befintliga resurser. Analys av förmågestruktur hjälper till att identifiera vilande, improduktiva eller föråldrade resurser och deras tillhörande aktiviteter, samt tjänster och servicefunktioner som behöver ändras eller avvecklas. Likaså hjälper samma analys till att utforma modularitet för nya resurser, aktiviteter och tjänster som bättre kan möjliggöra omvandling och förändring.

Mätetal för utveckling av förmågor från steg 2.1 jämförs med faktiska uppmätta värden, för att bedöma hur förmågor utvecklas över tid.

2.4 Konkretisera förflyttning

Förflyttningar kan nu börja synliggöras i preliminära färdplaner. Förmågor och faser som nu har definierats visas i planerna, tillsammans med all annan befintlig partiell arkitekturinformation från andra perspektiv som redan finns. När arkitekturen utvecklas i de andra perspektiven kommer dessa planer att bli kompletta. Nyckeln till dessa färdplaner är arbetspaket och milstolpar som definierar när systemelement realiseras för att implementera förmågan. Dessa milstolpar kommer att förmedla när ett systemelement planeras att frisläppas eller tas ur drift.

Open

Bild som visar hur metamodellen stödjer denna aktivitet.

EXEMPEL

2.5 Fastställa förmågeutvecklingsplan

Resultatet av de tidigare aktiviteterna i detta kapitel ingår som en grund för att beskriva behovet av förflyttning. Förmågeutvecklingsplanen linjeras med andra strategiska dokument, så som strategiska planer, visions- och målbildsdokument eller andra formella strategiska dokument och planer.  Om organisationen följer en förvaltningsmodell (exempelvis pm3) bör även förvaltningsplaner som påverkas av förändringen beaktas.

Sammanställningen av förmågeutvecklingsplanen granskas av planens intressenter. Synpunkter omhändertas och eventuella justeringar genomförs innan beslut fattas i relevant forum.

För att förankra förmågeutvecklingsplanen i verksamheten kan avtal, eller samförstånds dokument tas fram för att beskriva avgränsningar, överenskomna åtgärder och ansvarsfördelning mellan organisationens funktioner eller externa parter.