Beskrivning	Arkitektur-perspektiv	Verksamhets-område	Publicerad / Version
Metod för hur en verksamhetsförmåga kan analyseras och utvärderas	Strategi	Alla	2022-02-04/33

Förvaltningsobjekt

Arbetsgrupper

Deltagare

Redaktörer

AS-89

Sara-Maria Herrman Prising Mattias Per Widehammar (Unlicensed) Harry Hemming (Unlicensed) Hans Natvig

Granskare: Anette Eriksson Beata Nervik (Unlicensed)

No contributors found for: authors on selected page(s)

1. Introduktion

Följande beskrivs en metod för hur en verksamhetsförmåga kan analyseras och utvärderas, vilket är en del av förmågebaserad planering. Metoden ger stöd till organisationens arbete med arkitekturstyrning och verksamhetsutveckling genom att bidra med synliggörande av nuläge och börläge för en eller flera verksamhetsförmågor utifrån ett önskat tillstånd, så som organisationens vision och mål. Analys av förmågor stödjer behovet av att förstå hur väl (eller till vilken grad) de möter och eventuellt behöver utvecklas utifrån den målbild de bedöms/utvärderas mot, på liknande vis som kartläggning av förmågor stödjer behovet av att konkretisera organisationens uppdrag (se Figur 1).

1.1. Nyttor och effekter

Nyttan med att analysera förmågor är att få en bild över det nuvarande läget i organisationen samt ge en god insikt över hur effektivt och ändamålsenligt förmågorna utförs idag och bör utföras i ett framtida tillstånd.

2. Processbeskrivning

Processen för att analysera förmågor initieras i regel när det finns ett behov av att förstå vilka förmågor som behöver utvecklas för att nå organisationens och verksamhetens mål. Ett grundkrav för att kunna genomföra processen är att det finns en förmågekarta med definitioner av förmågorna samt definierade indikatorer, vilket är ett resultat av arbetet med att kartlägga förmågor.

Metoden innehåller fyra aktiviteter

Initiera analys
Planera analys
Genomföra analys
Överlämna resultat

Roller och ansvar

Det finns flertalet roller som behöver involveras i processen för att analysera förmågor för att skapa goda förutsättningar för ett användbart resultat. Arkitekten kan besitta flera av rollerna som t.ex. facilitator eller delaktig i verksamhetsteamet. Nedan följer förslag på de roller som kan involveras i processen.

UPPDRAGSBESTÄLLARE

Beskrivning	Uppdragsbeställare är vanligtvis en ledningsgrupp som ansvarar för den strategiska planeringen för en eller flera verksamheter.
Ansvar	Att beställa uppdragshandling för analysarbete Att stödja beredningsansvarig i framtagandet av uppdragshandling Att inom uppdragets ramar styra uppdraget i mål
Befogenhet	Besluta om framtagande, godkännande och förändring av uppdragshandling gällande analysarbete Besluta att tillsätta resurser i styrgrupp. Besluta att tillsätta processledare och resurser i processteam. Besluta om förvaltningsansvarig av resultatet Besluta om vidare hantering av resultatet Besluta om riskåtgärder inom rollens ram

BEREDNINGSANSVARIG

Beskrivning	Beredningsansvarig är den roll som vanligtvis bereder handlingar inför beslut till den ledningsgrupp där uppdragsbeställaren ingår.
Ansvar	Ta fram uppdragshandling Att konsultera verksamhetsledare för att kvalitetssäkra uppdragshandling Att konsultera uppdragsbeställare vid behov Att redovisa uppdragshandling för uppdragsbeställare Att överlämna uppdragshandling till processledare Att informera berörda intressenter om beslutad uppdragshandling
Befogenhet	Besluta om arbetsfördelning för resurser i beredningsteam

BEREDNINGSTEAM

Beskrivning	Beredningsansvarig kan ibland ha tillgång till en eller flera medarbetare från egen verksamhet som hjälper till att bereda handlingar.
Ansvar	Att tillsammans med beredningsansvarig ta fram uppdragshandling
Befogenhet	Inga befogenheter gällande uppdraget

VERKSAMHETSLEDARE

Beskrivning	Verksamhetsledare är den chef eller teamledare som har ansvar för den verksamhet som ska kartläggas och analyseras.
Ansvar	Att tillsammans med beredningsansvarig ta fram uppdragshandling Att säkerställa tid för egna resurser att medverka i aktiviteter för planering och genomförande Förändringsledning i den egna verksamheten Att tillsammans med verksamhetsteamet konsultera i framtagandet av en aktivitets- och kommunikationsplan. Att stödja processledare i framtagandet av beslutsunderlag till styrgrupp
Befogenhet	Beslut att tillsätta resurser i verksamhetsteam Beslut för den egna verksamheten som uppkommer i kartläggningsarbetet

PROCESSLEDARE

Beskrivning	En processledare planerar genomförandet av arbetet genom att föreslå en plan, modell och struktur. Det är också processledarens roll att sedan leda grupper genom att bistå med egna kunskaper, idéer, metoder och verktyg för att bearbeta frågor och uppgifter.
Ansvar	Att tillsammans med processteamet ta fram en aktivitets- och kommunikationsplan Att konsultera deltagare i verksamhetsteam för att kvalitetssäkra aktivitets- och kommunikationsplan Att leda uppdraget i enlighet med beslutad budget, tid och omfattning Att planera och leda arbetsmöten för planering och genomförande Att vid behov konsultera styrgruppen för att kvalitetssäkra arbetet Att identifiera och lyfta risker till styrgrupp Att rapportera till styrgrupp utifrån överenskomna krav Att stödja facilitator i kartläggning och analysarbete
Befogenhet	Besluta om fördelning av arbetsuppgifter för resurser i processteam Besluta om metodval för planering och genomförande Besluta om riskåtgärder inom rollens ram

STYRGRUPP

Beskrivning	Styrgruppen är ofta en sammansättning av chefsfunktioner. Rekommendation för styrgruppen är att resursägare för verksamhetsteamet är med, processägare för processen förmågebaserad planering samt chefer från närliggande verksamheter som påverkas av arbetet. Det är även fördelaktigt att det finns en representant från uppdragsbeställare med i styrgruppen.
Ansvar	Att underlätta uppdraget genom att eliminera hinder Att göra uppdragsbeställare uppmärksam på brister i arbetet Att stödja processledare i planering och genomförande Att rapportera till uppdragsbeställare utifrån överenskomna krav Att agera ambassadörer för uppdraget Att omvärldsbevaka i organisationen för andra insatser som kan ha beröringspunkter till uppdraget
Befogenhet	Besluta att fastställa aktivitetsplan och kommunikationsplan Besluta att fastställa förmågekarta Besluta om riskåtgärder inom rollens ram

PROCESSTEAM

Beskrivning	Processteamet är den arbetsgrupp som tillsammans med processledaren planerar och utför mycket av arbetet. Deltagare i processteamet är väl bekanta med metoden och hur arbetet ska hänga ihop med den övergripande arkitekturen.
Ansvar	Att stödja processledare i framtagande av aktivitets- och kommunikationsplaner Att stödja processledare i framtagande av beslutsunderlag Att stödja processledare med administrativa uppgifter Att stödja facilitator i genomförandet at kartläggning och analys Att omvärldsbevaka i organisationen för andra insatser som kan ha beröringspunkter till uppdraget
Befogenhet	Inga befogenheter gällande uppdraget

FACILITATOR

Beskrivning	Facilitator är den roll som underlättar för arbetsgrupperna att nå önskat resultat genom olika metoder och verktyg. Facilitatorn behöver inte expertkunskap om själva verksamheten utan har kompetens inom gruppdynamik och metoderna som ska användas.
Ansvar	Att i workshopar leda och stödja verksamhetsledare och verksamhetsteam Att utse olika workshoproller till processteamet Att förbereda och dokumentera workshopar
Befogenhet	Inga befogenheter gällande uppdraget

VERKSAMHETSTEAM

Beskrivning	Verksamhetsteam är den arbetsgrupp som har god kännedom om verksamhetsuppdraget, inklusive strategisk och teknisk förståelse. En fördel är om det finns representation från verksamheten som kartläggs och analyseras men även från verksamhetens kärnintressenter. Verksamhetsteamet bör inte innefatta en stor andel konsulter eftersom det är viktigt att teamet känner ägandeskap över resultatet som skapas.
Ansvar	Att stödja processledare i planeringsarbete Att vara delaktiga på arbetsmöten i genomförandet av kartläggning och analysarbete
Befogenhet	Inga befogenheter gällande uppdraget

CHEFSARKITEKT

Beskrivning	Chefsarkitekt är den roll som ansvarar för arkitektstyrning, arkitekturledning och arkitekturproduktion i organisationen. Chefsarkitekten ingår i grupperingen uppdragsbeställare.
Ansvar	Att förvalta förmågekarta Att integrera GAP-analysen i arkitekturledningsplanen
Befogenhet	Inga befogenheter gällande uppdraget

2.1 Initiera analys

Den första aktiviteten i processen är att initiera analys startas när det finns ett behov av att förstå vilka förmågor som behöver utvecklas för att nå verksamhetens mål. Initieringsaktiviteten syftar till att förstå omfattningen av arbetet, vilka intressenter som är berörda och behöver vara delaktiga för att skapa goda förutsättningar att genomföra analysarbetet. Det är viktigt att konkretisera ramarna för arbetet för att involverade parter ska ha rätt förväntningar och att tillse att rätt resurser tillgängliggörs för genomförande.

Behovet av att utföra en analys av verksamhetsförmågorna kan uppstå bland annat genom att:

En ledningsgrupp ger i uppdrag att göra analys som grundar sig i exempelvis verksamhetsuppföljning och/eller verksamhetsplanering
En kommande beslutad förändring skall genomföras där man vill se hur något eventuellt påverkas och/eller eventuellt behöver förändras, exempelvis är en större verksamhetsutveckling, verksamhetsavveckling, sammanslagning, outsourcing/utlokalisering etc.
En mognadsmätning genomförs inom ett avgränsat område eller av mer omfattande karaktär, där analysen bidrar till resultatet.
Ny strategisk riktning eller nytt beslutat styrdokument eller förändring inom styrform har skett, där analysen bidrar till förståelse och insikt om hur detta dokument eller förändring eventuellt kan ställa krav på mognadsgrad av befintliga eller nya förmågor
Säkerställa bättre kännedom och djupare förståelse över nuläge inför och under pågående utvecklingsinitiativ och förändringsarbete
Man har identifierat brister i att förmågans potential inte kommer till sin rätta, dvs. man hade förväntat sig större effektivitet, högre kvalitet eller annat liknande, men man har inte något omedelbart underlag för att kunna säga var problemet eller bristerna ligger.
Yttre händelser som till exempel nya förordningar som träder i kraft och påverkar förmågorna.
Tekniska framsteg som man vill kunna ta vara på som driver på behovet av en djupare konsekvensanalys och förståelse för hur förbättringar kan införas i de sammanhang där förmågan bidrar och levererar värde.
Som del av systematisk omvärldsbevakning och trendspaning, bedriva analys med syfte att ha kontroll över händelser i omvärlden både av planerad och oplanerad karaktär, såsom lagar, regler, förordningar, nytt tillstånd och läge i samhället och omvärlden, såsom politiskt, ekonomiskt, säkerhetsmässigt etc.
Ett annat behov kan vara att verksamheten vill etablera och fastställa nya kriterier och mått på när förmågan fullt ut uppfyller sin roll och levererar sitt maximala värde. Det kan till exempel vara en ny definition av vad “god förvaltning” innebär eller att volymerna som förmågan förväntas hantera kommer att öka och det finns risk för sjunkande kvalitet om inget görs.

Det är av stor vikt att den förmågekarta och de förmågor som ska analyseras är uppdaterad och komplett. Beredningsansvarig behöver tillsammans med t.ex. chefsarkitekt säkerställa att förmågekartan är:

komplett inom de förmågeområden som avses analyseras
väl uppdaterad och tydligt dokumenterad
att dokumentationen är av god kvalitet

Om förmågekartan inte är uppdaterad och komplett så behöver ett arbete med att kvalitetssäkra förmågorna genomföras före analysen. Om befintliga förmågekartor, från exempelvis Arkitekturgemenskapen, använts i organisationen och inte förankrats tillräckligt eller har en otillräcklig förvaltning så kan det vara ett starkt tecken på att organisationen sannolikt inte har tillräcklig mognad för att arbeta med förmågebaserad planering Om så är fallet kan det vara mer värdefullt att först fokusera på utbildning och kompetenshöjande aktiviteter inom ämnet.

Beställa uppdrag

Det behöver finnas en tydlig beställning på uppdraget som ska utföras. Uppdragsbeställaren ansvarar för att upprätta en uppdragshandling med specificerade behov och krav (så som bakgrunden till varför analysen behöver genomföras) som framställs av den som är beredningsansvarig. Hur flödet ser ut, beställningen hanteras, arbetet bereds och beslutas anpassas utifrån organisationens interna strukturer och rutiner.

Bereda uppdragshandling

Beredningsansvarig har huvudansvaret för att bereda uppdragshandlingen och ansvarar för att delegera arbetsuppgifter till ett beredningsteam. För att kunna bereda uppdragshandlingen är det viktigt att konsultera den eller de verksamhetsledare som arbetet kommer att beröra.

Om arbetet gäller att analysera organisationens ekonomihantering ska ekonomichefen konsulteras för att uppdragshandlingens innehåll ska vara tidsatt och avgränsat utifrån verksamhetens kapacitet att delta.

Uppdragets processledare, processteam och facilitator behöver finnas tillgängliga för att utföra arbetet inom uppdragets tidsperiod vilken beredningsansvarig behöver ta med i beräkningen

För att kunna uppnå det resultat som metoden har potential att producera behöver det vara tydligt i vilket syfte analysen görs samt att ha en tydlig målbild med analysen. Även om förmågan och dess ingående dimensioner finns beskrivna och dokumenterade så kan det vara av vikt att dels sätta kriterier för olika aspekter som är viktiga för förmågan och dels en målbild, vilket analysen behöver omfatta. Kriterierna gör att det går att uppnå högre nivå av konkretisering vad gäller beskrivningar av brister, status och målbeskrivningar i den kommande GAP-analysen.

En del av kriterierna och målbilden kan bestå av kraven på verksamhetsförmågans kapacitet. Förmågans storlek och leveranskapacitet bestäms av hur den är utformad för att leverera samt status på dess dimensioner (resurser). Ett exempel kan vara att hantera visst antal ärenden per tidsenhet. Här kan man se att lösningen, t.ex. grad av automatisering eller antal personer med specifik kompetens som behövs, drivs starkt av dessa volymer. Kapaciteten kan beskrivas och definieras genom olika typer av nyckeltal, attribut, kvalitetsnivåer och volymindikatorer. I många fall kan det vara intressant att förmågans kriterier och kapacitetskrav finns dokumenterade, antingen genom ett tidigare förmågekartläggningsarbete eller att det görs i samband med analysen.

Beskrivningen av syftet med arbetet bidrar i sin tur starkt med att kartlägga målgruppen, det vill säga den eller de delar av verksamheten som dels deltar i arbetet, dels tar del av utfallet från analysen och kommer påverkas av eventuella förändringar.

Metoden används främst som ett internt verktyg och vanligtvis görs bedömningen i analysen utifrån ett ”inifrån-och-ut”-perspektiv där verksamhetsteamet får beakta/bevaka kundens perspektiv för hur organisationen upplevs . Kunden är den som tar emot det värde som förmågan kan leverera och som har förväntningar/kan ställa krav på vad förmågan borde kunna leverera.

En kund till regionens kärnverksamhet är vanligtvis någon utanför organisationen så som en patient är kund hos vårdcentralen, medan en kund till organisationens IT-verksamhet är vårdcentralen.

Risken med att inte involvera ett externt perspektiv är att det kan vara svårt att fånga kundens synpunkt utifrån den specifika förmågan. Kundundersökningar fångar sällan vad det är som gör att förmågan är tillfredställande eller inte (är det IT-systemet som är krångligt eller processen som är ologisk?) därav kan det vara en god idé att involvera olika typer av intressenter för att även innefatta ett ”utifrån-och-in” perspektiv.

Bemanningen av verksamhetsteamet beror på syftet med analysen. De kompetenser som vanligtvis behövs kan delas in i tre olika kategorier:

Kompetenser som har bra insyn i och förståelse av verksamheten, dvs. de är väl insatta i hur verksamheten fungerar, vilka regler och rutiner gäller, vilka processer existerar eller saknas, vilka roller som finns i verksamheten och hur de bidrar, hur beslut fattas osv.
Strategisk kompetens som har bra insyn över vad kunden behöver och kräver oavsett hur förmågorna hanteras idag i organisationen.
Teknisk kompetens som har bra insyn i olika involverade IT-system och omkringliggande teknik som stöttar förmågorna på olika nivåer.

Besluta om att godkänna uppdragshandlingen

Beredningsansvarig ansvarar för att inhämta synpunkter och rekommendationer gällande uppdraget från involverade parter och tar hänsyn till dessa under utformningen av uppdragshandlingen. När underlaget är genomarbetat överlämnas det tillsammans med synpunkter och rekommendationer till uppdragsbeställaren som tar beslut om att godkänna det eller ge beredningsansvarig uppgiften att omarbeta det.

Överlämna beställning

När uppdragshandlingen är godkänd ansvarar beredningsansvarig för att överlämna uppdragshandlingen till processledare och informera verksamhetsledare och styrgrupp om beslutet.

2.2 Planera analysarbete

Efter att processledaren mottagit uppdragshandlingen påbörjas planeringsarbetet, vilket ser ut på följande sätt.

Skapa aktivitetsplan

Processledaren ansvarar för att leda arbetet och delegera uppgifter till processteamet gällande skapandet av en aktivitetsplan. Ett viktigt steg i planeringen är anpassning av metoden, och val av arbetssätt samt verktyg för att genomföra analysen, vilket bör baseras på syftet med analysarbetet och verksamhetsteamets tidigare erfarenheter av liknande arbete.

Tänk på att tidsåtgången kan variera dels beroende av om verksamhetsteamet tidigare arbetat med metoden, dels om verksamhetsteamet och/eller processteamet har utmaningar avseende t.ex. bristande tillit till varandra, samarbetssvårigheter eller andra praktiska förutsättningar. Det innebär att mer tid kan behöva allokeras för att få gruppdynamiken och samarbetet att fungera.

Anpassning av metod

Metoden förmågebaserad planering stöds av flertalet arbetssätt och verktyg. En förmågas mognadsbedömning kan göras utifrån flertalet skalor med olika detaljnivå beroende på uppdragets omfattning och kvalitetsnivå. I vissa fall kan det vara relevant att göra en enklare bedömning som baseras på verksamhetsteamets subjektiva bedömning av en förmåga i sin helhet och i andra fall kan det vara aktuellt att basera bedömningen på fler parametrar som resulterar i en mer djupgående analys i fler dimensioner.

Ett vanligt verktyg för att presentera resultatet är värmekarta (eng. heat map) som används för att visualisera förmågornas utvecklingsbehov utifrån en definierad färgskala. Ska verktyget användas behöver processteamet fastställa den skala och de nivåer som ska användas i värmekartan. Har verksamheten redan fastställda skalor bör de användas för att kunna synkronisera resultatet med tidigare mognadsbedömningar. Exempel på skalor finns i 2.3 Genomföra analysarbete.

Vid genomförandet av mognadsbedömningen är det fördelaktigt om verksamhetsteamet får arbeta i workshops som leds av en facilitator. Facilitatorn skapar en tydlighet för deltagarna och involverar dem så att olika aspekter, erfarenheter och kompetenser kommer fram.

Skapa kommunikationsplan

Processledaren har huvudansvaret för att ta fram en kommunikationsplan vilken beskriver målgrupperna för uppdraget, inklusive deras roller och hur kommunikation ska flöda mellan dessa inblandade (mål, budskap, kanaler). Kommunikationsplanen är en viktig del för att kunna förändra beteenden och attityder gällande arbete med förmågebaserad planering. Verksamhetsledaren ansvarar att leda verksamhetsteamet och engagera dem i arbetet så de känner ägandeskap för resultatet.

I kommunikationen till deltagarna i workshoparna bör praktisk information såsom datum, plats, tid, syfte, mål, agenda och förberedelser ingå såväl som information om arbetets syfte, bakgrund, mål och förväntat resultat.

Besluta om aktivitets- och kommunikationsplan

Styrgruppen beslutar om att fastställa aktivitets- och kommunikationsplan. Processledaren presenterar en sammanfattning av planerna samt viktiga synpunkter och rekommendationer för fortsatt arbete.

Kommunicera beslut

När planerna är fastställda kommuniceras beslutet till berörda intressenter utifrån kommunikationsplanen.

2.3 Genomföra analysarbete

Verksamhetsledaren har en viktig roll under genomförandet i att styra verksamhetsteamet, sätta strukturer och ramar samt vägleda och stödja individerna i teamet. Stegen bedöm strategisk betydelse, bedöm nuläge och bedöm börläge behöver nödvändigtvis inte ske sekventiellt utan resultatet kan behöva testas och upprepas (itereras) i flera tillfällen.

Fastställ målbild

En god förutsättning för genomförandet är att samtliga involverade – det vill säga processteamet och verksamhetsteamet samt övriga ledare – har en god och gemensam förståelse över dels analysens syfte såväl som målbild. Verksamhetsledaren ansvarar för att samtliga inom verksamhetsteamet introduceras till arbetet, med stöd av processledaren. En gemensam målbild av genomförandet som delas av samtliga inom genomförandet fastställs, vilket baseras på uppdragshandlingen och den samlade gruppens kompetenser i vad uppsatta mål i praktiken innebär.

Utifrån målen i uppdragshandlingen så behöver gruppen diskutera vad målet innebär både på lång och kort sikt. Det kan handla om att göra begreppsförklaringar eller att skapa en röd tråd mellan olika målbilder inom organisationen men även utanför. Ett exempel på en målnedbrytning kan vara från en vision till verksamhetsmål som nedan.

Vision - Organisationen bidrar till ett hållbart samhälle och skapar tillväxt genom digitaliseringens möjligheter.
Organisationsmål - Organisationen ska öka hastigheten på organisationens digitala transformation
Mål i digitaliseringsstrategin - Medarbetarna i organisationen har en god digital kompetens
Mål för verksamheten (mätbart) - Alla medarbetare ska ha genomgått grundutbildning för digitalisering innan december 2023.

Bedöm strategisk betydelse

Nästa steg är att definiera den strategiska betydelsen av respektive förmåga. Alla förmågor har inte samma betydelse för organisationens förflyttning mot fastställda mål. Genom att definiera den strategiska betydelsen (utifrån fastställda nivåer) blir det möjligt att normera gapet och därmed jämföra förmågor med varandra. Den strategiska betydelsen bedöms mot målbilden för hur förmågan påverkar det önskade resultatet.

Som exempel på en skala för bedömning finns följande i sex nivåer.

Mognadsnivå	Definition
0	Förmågan har ingen påverkan alls på resultatet.
1	Det finns en outtalad förståelse för förmågan bland några av medarbetarna. Det finns ingen erkänd eller formell beskrivning för förmågan. Förmågan kan i framtiden ge fördelar för organisationens resultat.
2	Förmågan förbättrar organisationens service, men andra förmågor är viktigare.
3	Förmågan är mycket viktig för organisationens resultat.
4	Förmågan är nödvändig för att kunna leverera den service organisationen behöver kunna leverera och har en direkt påverkan på resultatet.
5	Förmågan är absolut avgörande för att nå resultat. Förbättringar i denna förmåga har direkt och omedelbar påverkan på resultatet.

Under det tidigare steget ”Fastställ målbild” diskuterade verksamhetsteamet vad målbilden är vilka aktiviteter det är förenat med. Som exempel kan målet ”Medarbetarna i organisationen har en god digital kompetens” användas för att bedöma två stödförmågor. Verksamhetsteamet väljer att bedöma den strategiska vikten för förmågorna ”Kompetensförsörjning” samt ”Kommunikation”. De kommer överens om att förmågan ”Kompetensförsörjning” är en nivå 5, alltså avgörande för att nå resultatet och ”Kommunikation” får nivå 2. Val av nivå dokumenteras sedan i arbetsmaterialet

Bedöm nuläge

Förmågans nuläge bedöms vanligtvis utifrån flera dimensioner. För varje dimension finns en skala med olika mognadsnivåer. Dimensionerna och dess mognadsnivåer är vanligtvis generiskt beskrivna för att kunna appliceras på vilken förmåga som helst, dock kan det ibland finnas väl motiverade anpassningar utifrån organisationens förutsättningar och behov. Facilitatorn ansvarar för att gå igenom de olika dimensionerna och skalorna med verksamhetsteamet. Metoden som valts för mognadsbedömning utgår i följande exempel från fem dimensioner; Organisering, Process, Teknologi, Information och Styrning som har sex olika mognadsnivåer .

ORGANISERING

En generell beskrivning av på vilket sätt vi tillhandahåller förmågan rent praktiskt genom vår organisation, nivån inom organisationen (t.ex. centralt, regionalt, lokalt eller annan relevant dimension) och om det sker t.ex. genom samarbeten med externa parter och aktörer. Vi kan till exempel vara ansvariga för en viss typ av kontroll men väljer att låta en extern aktör göra den åt oss (genom avtal). Vi kan också, beroende på kontroll, bygga upp strukturen så att den utförs per region pga. speciella regler eller praktiska orsaker.

Mognadsnivå	Definition
0	Organisatoriskt ansvar och kompetens inom området saknas helt.
1	Inget ansvarsutkrävande. Hieratiskt beslutsfattande. Saknar uttalad strategi. Kompetens i förmågan saknas.
2	Decentraliserat beslutsfattande. Lokala strategier. Suboptimal organisation.
3	Tydliga ändamålsenliga organisatoriska strukturer. Uttalade förväntningar. Adekvat kompetensnivå finns.
4	Arbetsgrupper och individer har ett tydligt mandat att utveckla förmågan. Uttalad strategi finns och organisationen arbetar mot dessa mål.
5	Organisationen uppvisar handlingskraft i genomförandet.

PROCESS

En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet. Processen beskriver hur någonting ska utföras och vem det är som ansvarar för de olika aktiviteterna. Det är genom processen som förmågan har möjlighet och kapacitet till att leverera ett resultat. Varje verksamhetsförmåga kan både bidra till (övergripande) processer (även kallat kundflöden eller värdeflöden) och bestå av en eller flera processer. Processerna som finns för att realisera förmågan är ofta specifika för området.

Mognadsnivå	Definition
0	Inga eller obetydliga aktiviteter sker som bidrar till förmågan.
1	Processer är ad hoc och lokala. Vissa processer är definierade. Det finns få enhetliga gemensamma processer. Framgång beror på individuella insatser.
2	Processer är delvis dokumenterade och baserade på generella nationella och/eller regionsövergripande riktlinjer. Vissa processer har definierat klara roller och ansvarsområden.
3	Processer är väldefinierade och kommunicerade med ledning med ansvar för operativ verksamhet och personal. Processen följs till stor del.
4	Processer är en del av kulturen. Kvalitetsmått som är associerade med processer är definierade.
5	Samordnade insatser för att optimera och ständigt förbättra processer.

TEKNOLOGI

Teknologi omfattar de tekniska hjälpmedel och IT-system som är önskvärda eller krävs för att kunna tillhandahålla förmågan. IT-systemen finns för att bearbeta information och stödja processen. Det går också att markera IT-systemen med att förmågan ansvarar för systemet (applikationen, modulen beroende på nivå) eller att förmågan har ett beroende till systemet. Många IT-system har t.ex. beroenden till olika plattformar (t.ex. integration) som handhas och utvecklas inom ett annat område i förmågekartan.

Mognadsnivå	Definition
0	Tekniskt stöd saknas helt.
1	Verktyg saknas i stor utsträckning. Behov är okända och bara i undantagsfall dokumenterade.
2	Verktyg finns i viss omfattning, men är inte ändamålsenliga. Verktyg bidrar inte till effektivare exekvering av processer.
3	Verktyg finns men är ej optimerade till verksamhetens behov. Behov är kända men dåligt dokumenterade
4	Verktyg finns och är väl anpassade till verksamhetens behov. Behov och systemkrav är kända och dokumenterade. Känd förvaltningsorganisation för verktygen.
5	Behov och systemkrav är validerade och livscykelhanterade. Processer är i stor utsträckning digitaliserade eller automatiserade. Verktyg inordnade i övergripande arkitektur.

INFORMATION

Information omfattar både vilka behov av information som finns för att förmågan ska kunna leverera sitt värde och den information som den "producerar" och kan leverera som del av det resultat som förmågan bidrar till. En ytterligare aspekt gällande information är att kunna ange dess (tänkta) källa och dess konsument och mottagare. Därigenom etableras kravställning och värdeskapande beroenden mellan, oftast, förmågor. Källor och konsumenter kan vara interna såväl som externa parter.

Mognadsnivå	Definition
0	Kunskap om vilken information som behövs saknas helt.
1	Dålig kunskap om vilken information som behövs. Kvaliteten på befintlig information är låg.
2	Informationsägarskap känt. Informationskartläggning delvis genomförd men ej implementerad.
3	Informationskartläggning inklusive metadata är aktuell och gällande. Uttalade kvalitetsmått finns. Information är tillgänglig och endast för dem som har behörighet. Informationen informationssäkerhetsklassad.
4	Information som hanteras och genereras är kvalitetssäkrad.
5	Information är livscykelhanterad.

STYRNING

Styrning av en förmåga handlar om hur väl strukturer, ramar och efterlevnad för förmågan är definierade och följs upp. Det bör finnas ett ägarskap över förmågan som tillgodoser att förmågan kan nå sitt fulla potential. Styrningen av en förmåga kan vara både möjliggörande och begränsande för hur verksamheten får agera i arbetet med att tillhandahålla förmågans värde.

Styrning beskriver här hur förmågan, och dess möjlighet att leverera sitt värde genom sina dimensioner, styrs. Styrning omfattar även de lagar, förordningar och regelverk, inklusive interna verksamhetsregler, som kan vara både möjliggörande och begränsande för hur verksamheten får agera i arbetet med att tillhandahålla förmågans värde.

Mognadsnivå	Definition
0	Styrning saknas helt. Mål, strategi, ramar, principer, policyer eller riktlinjer för förmågan saknas. Omöjligt att veta om rätt resultat erhålls.
1	Styrning finns i någon utsträckning, men är ofullständiga, eller har okänd koppling till förmågan. Ägarskap för förmågan saknas.
2	Styrning finns, men hindrar i stor grad förmågan att nå sin fulla potential.
3	Styrning finns, men hindrar i mindre grad förmågan att nå sin fulla potential. Ägarskap för förmågan identifierat.
4	Styrning är på plats. Mekanismer för kontroll av efterlevnad är etablerade. Finns dock hinder på vägen (t.ex. lagar, eller interna riktlinjer och principer) som omöjliggör att förmågan kan nå sin fulla potential.
5	Styrningen är specifikt utformade för att stötta verksamheten att uppnå önskat resultat. Finns inga kända brister ur ett styrningsperspektiv som hindrar förmågan att nå sin fulla potential.

Verksamhetsteamet börjar med att diskutera förmågan Kompetensförsörjnings mognadsnivå i förhållande till dimensionen ”Organisering”. Idag i organisationen ansvarar varje avdelning för kompetensförsörjning inom det egna verksamhetsområdet. Det finns en central HR-avdelning som ansvarar för kompetensutveckling men främst inom styrning och ledning. Eftersom det bedöms mot målet att ”Medarbetarna i organisationen har en god digital kompetens” så menar verksamhetsteamet att det behöver finnas en mer sammanhållen funktion som hanterar kompetensförsörjningen kopplat till omställning och digitalisering. Organisationen vet att det är viktigt att jobba med kompetensförsörjning men det sker decentraliserat. Verksamhetsteamets bedömning blir därför nivå 2.

I följande exempel har förmågan “Kompetensförsörjning” bedömts i ett nuläge.

Förmåga Kompetensförsörjning
Dimension	Mognadsnivå nuläge (0–5)	Motivation nuläge
Organisering	2	Det finns ingen central strategi för kompetensförsörjning vilket är nödvändigt för att uppnå målet.
Process	1	Vissa avdelningar har kartlagt processen men de ser väldigt olika ut.
Teknologi	3	Det finns idag två olika läroplattformar som används på likartade sätt. Upphandlingarna koordinerades inte och behovsanalys genomfördes endast vid en dem.
Information	1	Eftersom förmågan är decentraliserad så är kännedomen låg gällande vilka avdelningar som producerar vilken information som kan driva kompetensförsörjningsprocessen.
Styrning	2	Det finns en policy framtagen av HR som gäller styrning och ledning och några olika riktlinjer för avdelningarna som inte är uppdaterade.

Det är tänkbart att man under analysen identifierar förmågor som inte kan nå sin fulla potential innan man lyft andra förmågor. Passa på att dokumentera dessa insikter, dvs förmågors beroenden till andra förmågor, i nulägesanalysen.

Bedöm börläge

Börläget bedöms i förhållande till organisationens målbild och utförs på samma sätt som bedömningen av nuläget, utifrån dimensionerna. Verksamhetsteamet tar ställning till vad som är en rimlig mognadsnivå inom avsedd tidsram (då målbilden bör vara uppnådd) för varje dimension. Processägaren ansvarar för att stödja samtliga i gruppen/grupperna under arbetets gång, exempelvis i de fall då de är i behov av ytterligare kompetens eller information för att göra sina bedömningar. Förändringar som kan komma att påverka plan och/eller omfattning i högre grad kan behöva tas upp med arbetets styrgrupp.

Verksamhetsteamet arbetar vidare med förmågorna ”Kompetensförsörjning” och ”Kommunikation”. De diskuterar de olika dimensionerna och tycker att det är svårt att avgöra vilken nivå som ska definiera börläget. Därför väljer de att konsultera processledaren för hur de ska komma vidare. Tillsammans med verksamhetsteamet identifierar och bedömer processledaren de risker som uppstått i arbetet. Det finns en risk att bedömningen av börläget inte är tillräckligt korrekt då verksamhetsteamet anser att de saknar ingående kompetens inom vissa dimensioner. En åtgärd är att tillsätta ytterligare resurser till verksamhetsteamet för att komplettera kompetensbristen. Processledaren presenterar idén för styrgruppen som verkställer att organisationens kompetensförsörjningsstrateg samt en systemägare tillsätts.

I följande exempel har förmågan “Kompetensförsörjning” bedömts i ett börläge.

Förmåga Kompetensförsörjning
Dimension	Mognadsnivå börläge (0–5)	Motivation börläge
Organisering	4	Många av de kompetenssatsningar som behöver genomföras är inte områdesspecifika och för att få en mer enhetlig styrning över de kompetensinsatser som genomförs rekommenderas en mer central organisering.
Process	4	Processen behöver bli mer generisk för organisationen och bli grundligt förankrad. Det behöver även finnas tydligare kvalitetsmått som är associerade med processen..
Teknologi	5	Endast en läroplattform bör finnas som stödjer organisationens samlade kravbild. Kraven ska vara validerade och livscykelhanterade. Flertalet delprocesser är behöver bli fullt automatiserade.
Information	4	Här finns mycket att effektiviserings- och kvalitetsvinster att göra genom att kartlägga och klassa information samt arbeta med standardisering och olika referensmodeller.
Styrning	4	Det behöver finnas bättre mekanismer för kontroll av efterlevnad mot t.ex. kompetensväxling och rekryteringsbehov.

Avslutningsvis leder facilitatorn verksamhetsteamet genom en utvärderingsövning för hur de har upplevt arbetet med att analysera förmågorna samt deras rekommendationer för hur förmågorna bör utvecklas. Synpunkterna dokumenteras för att sammanställas i beslutsunderlaget.

Sammanfatta beslutsunderlag

Det är processledaren tillsammans med processteamet som övertar arbetet med att sammanställa beslutsunderlaget. Beroende på uppdragsbeställarens krav kan beslutsunderlaget se olika ut. För att uppdragsbeställaren och främst chefarkitekten ska få en överskådlig blid av hela organisationens förmågor ska resultatet sammanställas i organisationens övergripande dokumentation av förmågor. Nedan följer ett förslag på hur sammanställningen kan se ut.

Analysrapport

En enkel analysrapport kan innehålla mognadsnivåer för bör- och nuläge samt differensen mellan dem vilket ger en god insikt om potentiella utvecklingsområden. Har uppdragsbeställaren önskemål på en mer avancerad uträkning kan strategisk vikt, relativt gap och viktat gap användas som ger en djupare förståelse för hur utveckling av förmågor kan prioriteras.

Om förmågan ska bedömas utifrån flera dimensioner kan det vara relevant att sammanställa förmågan i en tabell likt nedan.

Förmåga Kompetensförsörjning
Dimension	Mognadsnivå nuläge	Mognadsnivå börläge	Differens (gap)
Organisering	2	4	2
Process	1	4	3
Teknologi	3	5	2
Information	1	4	3
Styrning	2	4	2
SUMMA	9	21	12

Utifrån tabellen kan nuläge och börläge kan sammanställas i ett spindeldiagram som ger en överskådlig bild av förmågan.

Figur 6. Bild av ett spindeldiagram som återspeglar förmågans nuläge och börläge utifrån de fem dimensionerna.

Resultatet kan även sammanställas med hjälp av verktyget värmekarta. Det ger en god överblicksbild av vilka förmågor som är i behov av att utvecklas. En riktlinje är att undvika värmekartläggning tills en stabil förmågekarta har blivit förankrad och publicerad. Genom att använda en färgskala i en förmågekarta kan värmekartan visualisera förmågorna utifrån exempelvis ett nuläge eller vilka förmågor som är bedömda respektive inte bedömda. Den skala som vanligtvis används är en skala för att visualisera själva gapet mellan nuläge och börläge viktat mot den strategiska betydelsen. Resultatet kran framställas med hjälp av funktionen “Viktat relativt gap”.

Det relativa gapet beräknas genom att dela differensen med det maximala värdet för en förmåga (25). För att väga in förmågans strategiska betydelse så kan ett viktat relativt gap beräknas.

	Beskrivning	Exempel
Relativt gap	X differens / 25 maximalt värde bedömning totalt	X = 12 12/25 = 0,48 (48%)
Viktat relativt gap	(12/25) * (Y strategisk vikt / 5 maximalt värde strategisk vikt)	Y = 3 0,48 * (3/5) = 0,28 (28%)

Resultatet kan sedan sammanställas i en lista likt nedan.

Förmåga	Strategisk betydelse	Gap	Relativt gap	Vikt relativt gap
Kommunikation	2	10	40%	16%
Kompetensförsörjning	5	12	48%	48%

Högt procentvärde vid det relativa gapet visar hur stor förflyttningen är från förmågans nuläge till börläge. Det viktade relativa gapet väger även in hur viktig förmågan är för att uppnå målbilden. Exempel på färgskala som kan användas i värmekartan för att visualisera gapen är följande:

Nivå	Procent	Beskrivning	Färg
1	75-100	Mycket stort gap	Röd
2	50-74	Stort gap	Gul
3	25-49	Litet gap	Grön
4	0-24	Mycket litet eller inget gap	Blå

Hög procent innebär att gapet gällande förmågans mognad är mycket stort.

För att uppnå målet “Medarbetarna i organisationen har en god digital kompetens” så visar gap-analysen att förmågorna “Kommunikation” och “Kompetensförsörjning” behöver utvecklas för att nå målet. Om det relativa gapen används i värmekartan kommer båda förmågorna få färgen grön - litet gap, vilket kan betyda att en mindre utvecklingsinsats behöver genomföras för att nå målbilden. Men används viktat relativt gap blir förmågan “Kommunikation” blå. Eftersom just den förmågan inte är lika strategiskt viktig för att uppnå målbilden så kan mognaden ses som tillräcklig vilket kan innebära att inga utvecklingsinsatser behöver genomföras i dagsläget. Förmågan “Kompetensförsörjning” blir grön i värmekartan vilket bör betyda att den får en högre prioritet än “Kommunikation” i förmågeutvecklingsplanen.

Vid behov kan färgskalan utökas med fler nivåer för att ytterligare visualisera skillnaden i mognadsgrad. Om det exempelvis visar sig att 90% av förmågorna har en och samma färg kan det vara en god idé att utöka färgskalan. Exempel på en värmekarta ges nedan.

Processteamet stämmer av resultatet med chefsarkitekten och verksamhetsledaren. Sedan sammanställs en rekommendation utifrån de synpunkter och erfarenheter som framkommit under arbetet. Alla delar från resultatet sammanställs i en analysrapport som blir den bilaga som beslutsunderlaget hänvisar till.

Fastställa analysarbete

Processledaren presenterar resultatet för styrgruppen och vilka beslut som bör fattas. Styrgruppen ger sina synpunkter och beslutar om eventuella förändringar och/eller kompletteringar där Chefarkitekten agerar rådgivare avseende resultatets kvalitet och tillämpning. När styrgruppen kommit överens om beslut får processledaren i uppgift att presentera resultat och beslut för uppdragsbeställaren.

2.4 Överlämna resultat

Processledaren presenterar resultatet för uppdragsbeställaren och vilka beslut styrgruppen rekommenderar bör fattas. Processledaren beviljas ansvarsfrihet och resultatet övergår till chefsarkitektens ansvar som versionshanterar resultatet. Resultatet stödjer arbetet med framtagande av en förmågeutvecklingsplan vilken är en strategisk plan som beskriver vilka förmågor som ska utvecklas och vilka projekt eller förändringsinsatser som bidrar till förmågeutvecklingen.

3. Verktygsstöd

Ett enkelt verktyg i form av en Excel-mall som kan stödja analysen går att ladda ner här. Mer information om hur verktyget kan användas finns under fliken Introduktion i Excel-filen. Observera att makron behöver vara aktiverade för att alla funktioner ska fungera.

Metod för analys av förmåga