Förmågebaserad planering beskrivs ibland som en utveckling av konceptet ”Core Competencies” som framställts av Prahalad och Hamel i sin artikel The Core Competence of the Corporation. En av de bärande idéerna i både Core Competencies och förmågebaserad planering är att förmågor (och kärnkompetenser) skär över affärsenheter och organisationer. Det handlar alltså om grundläggande förmågor som en organisation har eller behöver oavsett hur den är organiserad. Organisationsoberoendet är ett viktigt kriterium att beakta när förmågor identifieras och beskrivs.

Det är också oerhört viktigt att betrakta kvalitet som en del i förmågebeskrivningen. En förmåga har ett namn och en kort textuell beskrivning, exempelvis Förmågan ” Utveckling och innovation” med beskrivningen ”Förmågan att skapa, samla in och genomföra nya idéer eller möjligheter som skapar värde för patient och/eller vårdverksamheten.”. Detta namn och beskrivning säger dock inget om hur bra organisationen uppfyller förmågan och hur den gör det vilket gör det svårt att planera hur den ska utvecklas. Förmågor har därför också indikatorer som gör det möjligt att planera och följa upp hur bra en förmåga utförs (mognadsnivå).

Samtidigt är det nödvändigt att beskriva hur förmågor uppnås genom de resurser som en organisation har och de aktiviteter den utför. Detta kan omfatta både materiella resurser såsom personal och tekniska system, men också immateriella såsom kompetens. Det är först när dessa kopplas till förmågor som förmågeplaneringen, och därmed förmågebeskrivningen, kan bli komplett.

Ursprungligen kommer metoden från militär verksamhet som ett sätt att planera hur styrkor utvecklas och sätts samman för en mängd olika typer av uppdrag. Metoden är framförallt användbar då den möjliggör samansättning av förmågor från flera olika länder eller aktörer. Motsvarande situation finns även inom och mellan landsting/regioner och kommuner då många olika aktörer behöver samverka för att uppnå gemensamma förmågor.

Nyttor och effekter med förmågebaserad planering

Förmågebaserad planering är till stor nytta i den strategiska verksamhetsplaneringen då det utgör en gemensam startpunkt för planering, förändringsarbete och verksamhetsanalys vilket beskrivs i The Business Capability Map: The "Rosetta Stone" of Business/IT Alignment. Förmågekartan och de detaljerade förmågebeskrivningarna, inklusive kopplingar till bl.a. processer, tjänster, system och informationselement möjliggör skapandet av en gemensam bild som kan förstås av alla i verksamheten, oavsett roll eller kompetensinriktning.

Förmågorna ger också ett gemensamt språk som är oberoende av nuvarande eller framtida organisations- och processgränser och sätter tyngdpunkten på kundvärdet. Den organisationsoberoende aspekten är också viktig vid jämförelseanalys mellan flera aktörer, exempelvis vid sammanslagningsscenarier där flera verksamheter ska jämföras. Genom beskrivning av nuläge och mognadsnivå på förmågor hos flera aktörer kan jämförelseanalys och samordnad planering utföras.

Framförallt är förmågebaserad planering ett effektivt verktyg för att analysera och besluta om investeringar och förändringsinitiativ och följa upp progress av dessa.

Effekter som uppnås med förmågebaserad planering och det underliggande beskrivningsspråket är:

• Snabba analyser och beslut av förändringsinsatser genom en väldefinierad metod
• Hög kvalitet och precision i beslut genom spårbarhet från strategi till implementation
• Samsyn genom gemensamt strategiskt språk och visualiseringar
• Ökat kundvärde genom fokus på produkter som resultat av förmågor

Målgrupp och deltagare i förmågebaserad planering

Ansvaret för den strategiska planeringen ligger ytterst i verksamhetsledningen, exempelvis kommundirektör, landstingsdirektör, generaldirektör eller verkställande direktör. Deltagare i planeringen är normalt sett strateger och verksamhetschefer som ansvarar för olika områden eller förmågor.

Enterprisearkitekten (Koncernarkitekten) har naturligtvis också en viktig roll i att stödja processen vilket de gör genom denna metodvägledning, arkitekturramverket som helhet och de stödjande verktyg som finns tillhanda.

Förmågeelementet och dess relationer

Definitionen av en Förmåga är:

”Något en verksamhet behöver kunna för att nå önskat resultat.”

Exempelvis:

• Verksamhetsstyrning och ledning.
• Krishantering och beredskap.
• Ökad kommunikation med invånare.
• Maskinlärning för diagnosticering.

Nedan beskrivs hur elementet Förmåga relaterar till andra element i metamodellen. Relationerna täcker såväl den strategiska arkitekturen som verksamhet, information, teknik och realisering vilket gör att den förmågebaserade planeringen kan sträcka sig över många områden.

Element i det strategiska och verksamhetslagret är de som främst används för att identifiera vilket förmågebehov som finns medan elementen i de andra lagren används för att beskriva hur förmågor realiseras eller kan uppstå med hjälp av tekniska möjliggörare.

Färgerna på elementen i metamodellen indikerar vilket lager de tillhör. Lila färg är det strategiska lagret, turkos information, gul verksamhet, blå teknik och röd realisering.

Notera att alla relationer mellan element inte visas. Exempelvis Mål till Indikator. Den fulla modellen finns på sidan Begrepps- och metamodell.

Förmågebehovet

Genom att använda förmågor för en organisation, dvs vad verksamheten gör, kan man koppla förmågorna till organisationens verksamhetsmål och strategier för att uppnå dessa verksamhetsmål. Nedan visas hur målområden inom e-hälsa kan kopplas till förmågor inom e-hälsa.

Förmågorna är alltså förutsättningar som måste finnas för att realisera en organisations strategier för att nå organisationens verksamhetsmål. Observera att ett verksamhetsmål kan vara beroende av flera förmågor. En förmåga kan vara mer eller mindre väl realiserad i ett nuläge. En analys av en förmågas möjlighet att uppnå en organisations verksamhetsmål kan identifiera förbättringspotential som leder till ett börläge. En förmågekarta kan alltså bli en så kallad ”heat-map” där förbättringspotentialer tydligt identifieras.

Förmågor är också starkt kopplade till verksamhetens processer. Förmågorna är det som behövs för att kunna stödja verksamhetens processer och för att därigenom uppfylla till verksamhetens uppdrag.

En organisations förmågor är alltså starkt kopplat till en organisations uppdrag och mål. Måluppfyllelse kan mätas med olika indikatorer (KPI:er). Detta visas i ramverkets metamodell där både Förmåga och Mål är kopplade till Indikatorer.

Förmågornas indikatorer ska naturligtvis inspireras av målindikatorer eftersom detta säkerställer att verksamheten styrs mot satta mål, men de behöver inte nödvändigtvis vara helt lika. Förmågornas indikatorer är ofta mer detaljerade än målindikatorer.

Förmågekartan

En förmågekarta presenterar en organisations förmågor, grupperade i olika områden och förmågetyper. Dessa områden skiljer sig åt för olika organisationer, men två huvudtyper är verksamhetsförmågor och stödjande förmågor. Verksamhetsförmågor är sådana som är specifika för en viss del av verksamheten. Dessa har ofta kopplingar till värdeskapande tjänster som är synliga för externa intressenter, exempelvis förmågan till social omsorg. Stödjande förmågor är sådana som stödjer flera verksamhetsförmågor, dvs värdet de skapar är främst för andra förmågor snarare än kunder/patienter eller andra intressenter. Exempel är lokalvård, tvättservice, men också tekniska förmågor såsom distansmöte, patientövervakning etc.

Verksamhetsförmågor och stödjande förmågor kan i sin tur betraktas ur en strategisk betydelse, det vill säga hur strategisk förmåga är för organisationen. Att identifiera strategiska förmågor kan fungera som ett verktyg för prioritering av resurser för verksamhetsutvecklingen. Strategiska förmågor kan ses som centrala förmågor som behövs för att uppnå organisationens målsättningar.

Bilderna nedan visar ett exempel på en förmågekarta som har delats upp i tre huvudområden, Styrande-, verksamhets- samt stödjande förmågor. Området med styrande förmågor tillhör typen verksamhetsförmågor, men har brytits ur för eftersom dessa är generiska oavsett vilken typ av verksamhet som bedrivs och därmed kan återanvändas i alla kommuner och regioner/landsting.

Förmågor kan brytas ned i delförmågor till valfri detaljnivå, även kallat aggregering/ komposition i UML. Tänk dock på att det måste finnas ett syfte med nedbrytningen, vilket i förmågebaserad planering ofta handlar om huruvida det är möjligt eller önskvärt att förändra förmågan i sin helhet.

Förmågor kan också ha beroenden mellan varandra, exempelvis mellan verksamhets- och stödjande förmågor där verksamhetsförmågor är beroende av stödjande förmågor.

Det finns relativt mycket skrivet om vad en förmåga är och inte är, och hur de ska brytas ned. Det finns inga fasta kriterier, men det viktiga när det gäller förmågebaserad planering är att förmågor beskrivs där det finns behov eller möjligheter att förbättra vad en verksamhet gör.

Varje förmåga har ett namn och en textuell beskrivning som alla element i arkitekturen. Namnet utformas genom att tänka ”förmåga till...” eller ”förmåga att...”. Se även nedanstående principer för utformning av verksamhetsförmågor.

Principer för utformning av verksamhetsförmågor

1. Förmågor beskriver vad en verksamhet gör. Det en verksamhet kan, eller behöver kunna, göra – kan beskrivas som en förmåga, även om förmågan i dagsläget har en stor utvecklingspotential eller är obefintlig. För att skapa en förståelse och acceptans för förmågorna är det viktigt att fokusera på verksamhetsfrågor, inte systemfrågor.
2. Förmågor beskrivs med verksamhetsord. En verksamhetsförmåga namnsätts med ett specifikt, kort, och koncist namn. Personer i verksamheten, hela vägen från utförare till höga chefer, ska kunna se en verksamhetsförmåga och förstå vad dess innebörd.
3. Förmågor namnges och definieras av personer och organisationer som utför förmågorna. Om denna princip ignoreras medför det ofta en långdragen, ofta teoretisk, diskussion kring namnsättning på verksamhetsförmågor. Detta resulterar ofta i en förmågekarta som verksamheten inte förstår eller använder och därför känner de inte heller ett ägarskap över den.
4. Namnsätt en förmåga med ett substantiv. Använd substantiv som anger namn för förmågan, vad som görs med verksamhetsobjekt (ex vis "fastighetsadministration". Använd inte rena substantiv som anger en ”sak” (ex vis "fastighet"). Använd inte verb-substantiv (kan förväxlas med aktivitet eller process, ex vis ”administrera fastighet”). En kontrollfråga för namnsättningen kan göras genom att tänka ”förmåga till...” eller ”förmåga att...”.
5. Att validera namnsättning av en förmåga. Det är viktigt att det som dokumenteras som förmågor, faktiskt är förmågor. En kontrollering av namnsättning på en förmåga kan kontrolleras genom att tänkta ”förmåga till...” eller ”förmåga att...”.
6. Förmågor är stabila över tiden. Eftersom att förmågor baseras på vad verksamheten gör, och inte hur, är en av huvudprinciperna med förmågor att de ska vara stabila över tiden. De grundläggande förmågorna för en verksamhet ska sällan förändras om vi inte står inför en större förändring av vår verksamhet (exempelvis öppna ett helt nytt verksamhetsområde).
7. En automatiserad förmåga är fortfarande en verksamhetsförmåga – inte en IT-förmåga. Ett allt för vanligt misstag är att se automatiserade verksamhetsförmågor som en IT-förmåga. En automatiserad verksamhetsförmåga är precis lika viktig att synliggöra som en helt manuell verksamhetsförmåga. Fokus ska vara på vad verksamheten gör.
8. En förmåga har en tydlig slutprodukt. En förmågas slutprodukt är något som tydligt visar nyttan med förmågan. En högnivåförmåga skapar en slutprodukt som är mer generell och övergripande, jämfört med en mer detaljerad och specifik förmåga.
9. En förmåga är inte en process. En förmåga behöver kunna stå för sig själv, utan att vara del av en värdekedja. Trots detta går det givetvis bra att skapa flöden för att beskriva hur förmågor samverkar med varandra.
10. Minimera redundans. Försök att sträva efter att hålla ihop förmågorna i syfte att minimera redundans där två förmågor beskriver samma sak. Genom att hålla nere redundansen minskar komplexiteten i den övergripande arkitekturen.
11. Generalisera inte för tidigt. Även om det är av stort värde att minimera redundans, var försiktig med att generalisera för tidigt då det kan leda till att komplexitet göms i begreppsförvirring. Skapa hellre två förmågor initialt och vid mer kunskap om förmågorna besluta om de bör hållas isär eller konsolideras.
12. Om ledningen planerar att göra något, identifiera det som en förmåga. En önskan att ha en ny förmåga som idag inte finns är ett bra tillfälle att synliggöra en jämförelse mellan nuläge och nyläge. Förmågekartan är ett kraftfullt redskap för att visa på nya förmågor som behöver utvecklas, dessa kan med fördel synliggöras genom olika färgkoder.

Dokumentation av förmågor

Arbetsgrupper behöver mallar för att fånga, dokumentera och förvalta förmågor under hela deras livscykel. Resultatet kommer att vara förmågekartor på flera nivåer som har olika detaljeringsgrad. För presentationer kanske det räcker med mall i Powerpoint till nivå 1. Nedan visas ett förslag på enkel mall i MS Powerpoint.

För mer detaljerade visuella förmågekartor kan MS Visio eller ett professionellt EA verktyg användas. MS Vision eller Powerpoint rekommenderas för visuella presentationer av en organisations eller verksamhets förmågor.  Dessa presentationsverktyg är dock inte lämpliga för en långsiktig förvaltning av dokumenterade förmågor. Till detta rekommenderas ex vis Excel eller ett EA verktyg. Nedan visas förslag på mall i Excel.

Förmågeutvecklingen

Utvecklingen av den övergripande arkitekturen med hjälp av förmågor sker genom att identifiera nuläget och målbilden för förmågorna. Nuläget för förmågor kan presenteras med hjälp av en eller flera förmågekartor samt diagram som visar förmågor mognad. Därefter kan en förmågeutvecklingsplan skapas.

En förmågas mognad kan inte mätas ur endast ett perspektiv då det behövs många olika saker för att uppnå en förmåga, både ur tekniska, organisatoriska och kulturella perspektiv. Vid utveckling av olika förmågor är det viktigt att identifiera mognaden i alla olika perspsektiv. Därigenom kan utvecklingsaktiviteter fokuseras direkt på utvalda delar och prioritera dem i olika utvecklingsinsatser. 

I planeringen av målbildens förmågor utarbetas motsvarande beskrivningar som för nuläget, men utöver dem beskrivs utvecklingsfasen för förmågorna.

Förmågors mognad och utveckling

Förmågor styrs från den strategiska nivån. På den strategiska nivån drar man upp riktlinjer för vilka förmågor som ska utvecklas och vilka man eventuellt ska avstå från helt eller avveckla. På den strategiska nivån följer man också upp med någon eller några för organisationen lämpliga indikatorer för hur förmågorna mognar. Indikatorer kan tillhandahållas av bland annat European Foundation for Quality Management (EFQM) Model, Cyber Assessment Framework (CAF), Balanserat styrkort och Strategikartor och Capability Maturity Model Integration (CMMI). Dessa indikatorer och tillhörande bedömningsmetoder kan utnyttjas vid bedömning av utveckling av förmågor utifrån ett nuläge och en framtida målbild. 

Förmågornas mognadsgrad och stegvisa utvecklingsväg och prioritering kan illustreras med hjälp av exempelvis spindeldiagram.

Ett spindeldiagram är en grafisk presentation där man kan se flera dimensioner på en gång och ger då en helhetsbild av en förmågas mognadsgrad och utvecklingsväg.

Utifrån förmågans dimensioner gör du en markering på strecket som löper från förmågans dimension och till cirkelns mitt. Om du tycker att dimensionen motsvarar det som krävs sätter du markeringen på mitten av strecket. Tycker du att dimensionen är svag sätter du markeringen långt in mot cirkelns mitt. När markeringen sitter nära ytterkanten bedöms dimensionen som stark och den behöver inte utvecklas mer.

När du uppskattat förmågans olika dimensioner så kan du genom att dra linjer mellan punkterna skapa en form som representerar förmågans styrkor och svagheter utifrån valda dimensioner. Denna visuella modell blir ett stöd för utveckling av förmågans olika dimensioner.

Nedan spindeldiagram illustrera både ett nuläge och förväntad mognadsgrad efter nästa utvecklingsinsats utifrån en skala på 0-5.

Med hjälp av indikatorerna kan man identifiera utvecklingsbehov bland organisationens förmågor som kan läggas som aktiviteter i utvecklingsprojekt och sedan preciseras med hjälp av den övergripande arkitekturen till olika slags utvecklingsobjekt.  

Inbördes beroenden mellan förmågor identifieras och de hanteras genom utveckling och anskaffning av förmågor. Förmågor som ska utvecklas kan delas in på till exempel följande sätt:  

• Intern utveckling av förmågor 
• skapande av nya förmågor 
• sammanläggning av förmågor 
• breddning av förmågor/hävstång för förmågor 
• tänjning av förmågor  
• Extern utveckling av förmågor 
• partnerskap  
• Avveckling av funktioner 
• utlokalisera 
• minska kostnaderna 
• Uppföljning av resultat och nyttor 
• uppföljning av förmågor utan att beröra deras funktion 
• Öka medvetenheten 
• införande av strategin 
• identifiering av personalens strategiskt viktiga uppgifter 

Initial förmågeutvecklingsplan

Se även Förmågeutvecklingsplan i avdelningen arkitekturprodukter och mallar.

Vi har sett hur enskilda förmågor kan utvärderas och utvecklas i inkrement. I praktiken har man sällan resurser att utveckla organisationens samtliga förmågor hela tiden. Istället fokuseras utvecklingen till ett utpekat urval förmågor som bedöms vara mest angelägna att utveckla och som är gynnsamma att utveckla tillsammans av någon anledning. Dessutom är verksamhetsmål är många gånger beroende av mer än en förmåga. I en strukturerad ansträngning att uppnå en eller flera mål uppkommer därför behovet att peka ut en samling förmågor som behöver utvecklas under en definierad tidsperiod. För detta ändamål definierar vi ett nytt element i det strategiska perspektivet som vi kallar fas. Från en fas knyts element som representerar

• Strategiska mål mot vilka fasen riktas och stödjer.
• De förmågor som denna fas uppvisar (och under vilka förutsättningar).
• Den logiska arkitektur som är relevant för fasen, dvs hur fasen är kravställd med avseende på processer och flödesbehov mellan verksamhetsfunktioner.
• Den fysiska arkitektur som är relevant för fasen, dvs hur den är realiserad i system, organisation, artefakter och implementerade processer.

Till varje fas knyts element som representerar

• Frågor av intresse eller betydelse för intressenter och som ska beaktas under fasen.
• Organisationer som har en roll att fylla eller som har ett intresse i fasen.
• Föremål för prognoser, dvs infasning och utfasning av nya teknologier, kompetenser och standarder. Det blir på så sätt möjligt relatera dessa övergångar till initiativ i tiden.

Genom elementet fas blir det alltså möjligt att planera förmågeutveckling i tiden. I en förmågeutvecklingsplan kan organisationens faser visas i en tidslinje tillsammans med de förmågeinkrement som är definierade över tid. Som vi ska se längre fram är det även möjligt att i en sådan plan visa vilka konkreta arbetspaket som bidrar till att realisera förmågeutvecklingen. Arbetspaket definieras i Metamodell Realisering-OLD. 

I förmågeutvecklingsplanen ovan kan man observera att:

• Faser för en organisation har ett start- och ett stoppdatum, och kan vara överlappande i tiden (se Fas 1 och Fas 2).
• Till varje fas relateras de förmågor som ska utvecklas under fasen.

Förmågors utvecklingsprojekt och dess arkitekturaspekter

I utvecklingen av organisationers förmågor används ofta någon form av utvecklingsprojekt (arbetspaket). I ett utvecklingsprojekt beskrivs de krav som ställs på arkitekturen (med beaktande av verksamhets-, informations-, informationssystems- och teknikaspekten) för att uppnå målbilden för en viss förmåga.  Med andra ord beskrivs målbilden och nuläget för att nödvändigt utvecklingsarbete ska kunna definieras. 

Utvecklingsprojekt avgränsar och specificerar en tydlig, värdeskapande och genomförbar utvecklingsinsats. Det specificerar innehållet i aktiviteterna, en genomförandetidpunkt, aktiviteter och slutresultat samt en tidplan. 

Figur 3. Krav som utvecklingsprojekt ställer på arkitekturen. 

I hanteringen av utvecklingsprojekt/program är det bra att utnyttja en utvecklingsportfölj för att hantera utvecklingsprojekten/programmen. Ett utvecklingsprogram kan realiseras i ett eller flera olika utvecklingsprojekt. Vid utveckling av förmågorna görs projekt eller programförslag och de behandlas enligt organisationens modell för program/projektportföljshantering.  

Utvecklingsprojektens innehåll kan exempelvis beskrivas enligt nedan:

Beskrivning av utvecklingsprojekt 

Nedan finns en innehållsförteckning av exempelkaraktär för utvecklingsprojekt  

1. Inledning
   1. Vad behandlas i dokumentet.
2. Beskrivning av utvecklingsprojekt
   1. Utvecklingsprojektets innehåll beskrivs det vill säga vad utvecklas.
      1. Beskrivning av förmågor som ska utvecklas.
      2. Kraven för att uppnå förmågans/förmågornas målbild beskrivs, det vill säga förändringar i verksamhetens processer, information, informationssystem och teknik (aspekter och begreppsnivåer). 
   2. Slutresultaten beskrivs, det vill säga vad man uppnår (förmågor i målbilden).
   3. Beskrivning av i vilket/vilka projekt utvecklingsprojekten genomförs.
3. Beroenden och avgränsningar. 
   1. Beroenden i förhållande till andra projekt och förmågor beskrivs.
4. Genomförandeplan för utvecklingsprojekten.
   1. Den projektorganisation/de projektorganisationer där realiseras beskrivs.Tidplan för och faser i realiseringen av utvecklingsprojekt beskrivs.

Utökad förmågeutvecklingsplan

Se även Modelltyp - Förmågeutvecklingsplan i avdelningen arkitekturprodukter och mallar.

Den initiala förmågeutvecklingsplanen kan utökas med kopplingar till arbetspaket via de systemelement (aktörer etc.) som förändras vid definierade milstolpar. Följande bild visar vilka element som bidrar till förmågeutvecklingsplanen.

En utökad förmågeutvecklingsplan med kopplingar till arbetspaket.

I förmågeutvecklingsplanen ovan kan man observera att:

• Flera arbetspaket kan bidra till att realisera en förmåga. Dessa arbetspaket kan vara överlappande i tiden (se Arbetspaket 2 och Arbetspaket 3).
• Ett och samma arbetspaket kan bidra till att höja mer än en förmåga (se Arbetspaket 2), även om förmågorna är kopplade till olika faser (se Arbetspaket 4).
• Arbetspaketens milstolpar inte syns explicit i planen.

Heatmapping av förmågekartan

När baskartan för förmågor har skapats är målet att utnyttja informationen i baskartan för kommande planering. Planeringsinsatsen kan göras med hjälp av en värmekarta. Värmekartor och andra modeller av förmågorna som input till strategisk affärsanalys och planering, eftersom ett färgschema kan användas för att enkelt indikera svagheter i nuvarande förmågor eller till och med avsaknaden av en given förmåga. Förmågevärmekartan kan fungera som en vy över nuläget eller en framtida tillståndsvy av verksamhetens förmågor genom att färglägga förmågorna olika nyanser.

Värmekartläggning av förmågor är en förlängning till kartläggning av grundläggande förmågor eftersom det innebär en mer detaljerad nivå av analys. En riktlinje är att undvika värmekartläggning tills en stabil förmågekarta har blivit förankrad och publicerad. De förmågor som har analyserats skulle tilldelas en färg enligt ett givet mönster medan de förmågor som inte har analyserats djupare inte har någon färgbeteckning. Den typiska värmekartläggningsbedömningen är utifrån följande färgskala.

1. Röd – Allvarliga problem
2. Orange – Icke allvarliga problem
3. Gul – Icke optimal
4. Grön – Fungerar bra
5. Lila – Finns inte, men borde finnas
6. Vit – Inte analyserad/värderad

Analysen bör baseras på de indikatorer som används för att mäta dess mognad. Färgskalan ovan används som en summering av gapet mellan nuläge och önskat läge. En värmekarta kan dock göras utifrån en mer övergripande bedömning utan underliggande mognadsindikatorer. Var då tydlig med att förklara hur analysen är gjord.

Färgerna kan även viktas med en bedömning av hur strategisk förmågan är för verksamheten. Nedan är ett exempel på hur man kan bedöma förmågan strategiska betydelse.

1. Ingen påverkan alls.
2. Det finns en outtalad förståelse för förmågan bland några av medarbetarna. Det finns ingen erkänd eller formell beskrivning för förmågan.
3. Förmågan förbättrar servicen för våra kunder, men andra förmågor är viktigare.
4. Förmågan är mycket viktig för kundens resultat.
5. Förmågan är nödvändig för att kunna leverera den service kunden behöver och har en direkt påverkan på resultatet.
6. Förmågan är absolut avgörande för att nå resultat. Förbättringar i denna förmåga har direkt och omedelbar påverkan på resultatet. Strategiskt viktig.

För att bedöma den strategiska betydelsen av förmågor bör koppling till mål vägas in.

Förmågeimplementationen

En av de viktigaste fördelarna med att använda arkitektur i en förmågebaserad utveckling är att förmågorna kan kopplas till andra delar i arkitekturen. Tidigare har vi visat hur förmågor kan kopplas till mål i det strategiska lagret, men det finns även andra typer av element, i andra lager som är viktiga att förhålla sig till.

Relationer till element i verksamhets- informations- och tekniklagren kan användas för att beskriva hur en förmåga realiseras genom processer, roller, informationselement, tjänster, tekniska system etc. Dessa relationer är naturligtvis relevanta i planeringsarbete som utgår från strategiska mål (uppifrån-ner), men även då förmågeutveckling kan ske genom enskilda möjliggörare, exempelvis nya tekniska lösningar (nerifrån-upp).

Bilden nedan sammanfattar Förmågans relationer till andra element.

Se även relationstabeller i Metamodell Strategi-OLD.

Förmågors relation till strategilagret

Följande element är aktuella att koppla till Förmågor:

• Mål – ställer krav på förmågor.
• Indikator – används för att mäta förmågor. Används även för att mäta Mål och Nyttor vilket möjliggör en indirekt relation mellan Mål, Förmåga och Nytta om samma Indikator länkas till respektive element.

Förmågors relation till verksamhetslagret

Följande element är aktuella att koppla till Förmågor:

• Aktör – har eller behöver Förmåga.
• Process – operationaliserar Förmåga.
• Verksamhetsfunktion – levererar Förmåga.
• Begränsning – påverkar Förmåga. Används för att uttrycka verksamhetsregler.
• Verksamhetstjänst – möjliggör Förmåga.
• Kompetens – möjliggör Förmåga.

Figuren nedan är ett exempel på hur förmågors koppling till verksamhet kan beskrivas, framförallt Process och Aktör.

Förmågors relation till informationslagret

Följande element är aktuella att koppla till Förmågor:

• Informationselement – bidrar till Förmåga.

Förmågors relation till tekniklagret

Följande element är aktuella att koppla till Förmågor:

• Informationstjänst – realiserar Förmåga.
• Applikation – realiserar Förmåga.

Förmågors relation till realiseringslagret

Följande element är aktuella att koppla till Förmågor:

• Förändringsinsats – förändrar Förmåga.

Förslag för nästa version

De områden som identifierats som kandidater för vidareutveckling av nästa version är:

• Beskriva förmågors klassificering (Styrande, Stödjande, Strategisk, etc.) och relation till varandra.
• Färdigställa kapitel om Förmågeimplementationen med detaljerade länkar till andra typer av arkitekturelement
• Ta fram vägledning för hur effektiv kommunikation av förmågor kan uppnås
• Undersöka och utveckla Mognadstrappa för förmågor
• Beskriva vad förmågeinstanser är och hur vi arbetar med dom
• Undersöka möjlighet till standardiserade axlar i spindeldiagrammet (Mognad)
• Beskriva hur en förmåga ska beskrivas i text för att vi i förmågekartorna ska hålla en stringens i beskrivningarna av respektive förmåga