1. Introduktion

Följande beskrivs en metod för hur en verksamhetsförmåga kan analyseras och utvärderas, vilket är en del av förmågebaserad planering. Metoden ger stöd till organisationens arbete med arkitekturstyrning och verksamhetsutveckling genom att bidra med synliggörande av nuläge och börläge för en eller flera verksamhetsförmågor utifrån ett önskat tillstånd, så som organisationens vision och mål. Analys av förmågor stödjer behovet av att förstå hur väl (eller till vilken grad) de möter och eventuellt behöver utvecklas utifrån den målbild de bedöms/utvärderas mot, på liknande vis som kartläggning av förmågor stödjer behovet av att konkretisera organisationens uppdrag (se Figur 1).

Open

Figur 1. Processflödeskarta som visar sambanden mellan metoden förmågebaserad planering och organisationens uppdrag

1.1. Nyttor och effekter

Nyttan med att analysera förmågor är att få en bild över det nuvarande läget i organisationen samt ge en god insikt över hur effektivt och ändamålsenligt förmågorna utförs idag och bör utföras i ett framtida tillstånd.

2. Processbeskrivning

Processen för att analysera förmågor initieras i regel när det finns ett behov av att förstå vilka förmågor som behöver utvecklas för att nå organisationens och verksamhetens mål. Ett grundkrav för att kunna genomföra processen är att det finns en förmågekarta med definitioner av förmågorna samt definierade indikatorer, vilket är ett resultat av arbetet med att kartlägga förmågor.

Metoden innehåller fyra aktiviteter

• Initiera analys

• Planera analys

• Genomföra analys

• Överlämna resultat

Open

Roller och ansvar

Det finns flertalet roller som behöver involveras i processen för att analysera förmågor för att skapa goda förutsättningar för ett användbart resultat. Arkitekten kan besitta flera av rollerna som t.ex. facilitator eller delaktig i verksamhetsteamet. Nedan följer förslag på de roller som kan involveras i processen.

2.1 Initiera analys

Den första aktiviteten i processen är att initiera analys startas när det finns ett behov av att förstå vilka förmågor som behöver utvecklas för att nå verksamhetens mål. Initieringsaktiviteten syftar till att förstå omfattningen av arbetet, vilka intressenter som är berörda och behöver vara delaktiga för att skapa goda förutsättningar att genomföra analysarbetet. Det är viktigt att konkretisera ramarna för arbetet för att involverade parter ska ha rätt förväntningar och att tillse att rätt resurser tillgängliggörs för genomförande.

Det är av stor vikt att den förmågekarta och de förmågor som ska analyseras är uppdaterad och komplett. Beredningsansvarig behöver tillsammans med t.ex. chefsarkitekt säkerställa att förmågekartan är:

• komplett inom de förmågeområden som avses analyseras

• väl uppdaterad och tydligt dokumenterad

• att dokumentationen är av god kvalitet

Om förmågekartan inte är uppdaterad och komplett så behöver ett arbete med att kvalitetssäkra förmågorna genomföras före analysen. Om befintliga förmågekartor, från exempelvis Arkitekturgemenskapen, använts i organisationen och inte förankrats tillräckligt eller har en otillräcklig förvaltning så kan det vara ett starkt tecken på att organisationen sannolikt inte har tillräcklig mognad för att arbeta med förmågebaserad planering Om så är fallet kan det vara mer värdefullt att först fokusera på utbildning och kompetenshöjande aktiviteter inom ämnet.

Beställa uppdrag

Det behöver finnas en tydlig beställning på uppdraget som ska utföras. Uppdragsbeställaren ansvarar för att upprätta en uppdragshandling med specificerade behov och krav (så som bakgrunden till varför analysen behöver genomföras) som framställs av den som är beredningsansvarig. Hur flödet ser ut, beställningen hanteras, arbetet bereds och beslutas anpassas utifrån organisationens interna strukturer och rutiner.

Bereda uppdragshandling

Beredningsansvarig har huvudansvaret för att bereda uppdragshandlingen och ansvarar för att delegera arbetsuppgifter till ett beredningsteam. För att kunna bereda uppdragshandlingen är det viktigt att konsultera den eller de verksamhetsledare som arbetet kommer att beröra.

Uppdragets processledare, processteam och facilitator behöver finnas tillgängliga för att utföra arbetet inom uppdragets tidsperiod vilken beredningsansvarig behöver ta med i beräkningen

För att kunna uppnå det resultat som metoden har potential att producera behöver det vara tydligt i vilket syfte analysen görs samt att ha en tydlig målbild med analysen. Även om förmågan och dess ingående dimensioner finns beskrivna och dokumenterade så kan det vara av vikt att dels sätta kriterier för olika aspekter som är viktiga för förmågan och dels en målbild, vilket analysen behöver omfatta. Kriterierna gör att det går att uppnå högre nivå av konkretisering vad gäller beskrivningar av brister, status och målbeskrivningar i den kommande GAP-analysen.

En del av kriterierna och målbilden kan bestå av kraven på verksamhetsförmågans kapacitet. Förmågans storlek och leveranskapacitet bestäms av hur den är utformad för att leverera samt status på dess dimensioner (resurser). Ett exempel kan vara att hantera visst antal ärenden per tidsenhet. Här kan man se att lösningen, t.ex. grad av automatisering eller antal personer med specifik kompetens som behövs, drivs starkt av dessa volymer. Kapaciteten kan beskrivas och definieras genom olika typer av nyckeltal, attribut, kvalitetsnivåer och volymindikatorer. I många fall kan det vara intressant att förmågans kriterier och kapacitetskrav finns dokumenterade, antingen genom ett tidigare förmågekartläggningsarbete eller att det görs i samband med analysen.

Beskrivningen av syftet med arbetet bidrar i sin tur starkt med att kartlägga målgruppen, det vill säga den eller de delar av verksamheten som dels deltar i arbetet, dels tar del av utfallet från analysen och kommer påverkas av eventuella förändringar.

Metoden används främst som ett internt verktyg och vanligtvis görs bedömningen i analysen utifrån ett ”inifrån-och-ut”-perspektiv där verksamhetsteamet får beakta/bevaka kundens perspektiv för hur organisationen upplevs . Kunden är den som tar emot det värde som förmågan kan leverera och som har förväntningar/kan ställa krav på vad förmågan borde kunna leverera.

Risken med att inte involvera ett externt perspektiv är att det kan vara svårt att fånga kundens synpunkt utifrån den specifika förmågan. Kundundersökningar fångar sällan vad det är som gör att förmågan är tillfredställande eller inte (är det IT-systemet som är krångligt eller processen som är ologisk?) därav kan det vara en god idé att involvera olika typer av intressenter för att även innefatta ett ”utifrån-och-in” perspektiv.

Bemanningen av verksamhetsteamet beror på syftet med analysen. De kompetenser som vanligtvis behövs kan delas in i tre olika kategorier:

• Kompetenser som har bra insyn i och förståelse av verksamheten, dvs. de är väl insatta i hur verksamheten fungerar, vilka regler och rutiner gäller, vilka processer existerar eller saknas, vilka roller som finns i verksamheten och hur de bidrar, hur beslut fattas osv.

• Strategisk kompetens som har bra insyn över vad kunden behöver och kräver oavsett hur förmågorna hanteras idag i organisationen.

• Teknisk kompetens som har bra insyn i olika involverade IT-system och omkringliggande teknik som stöttar förmågorna på olika nivåer.

Besluta om att godkänna uppdragshandlingen

Beredningsansvarig ansvarar för att inhämta synpunkter och rekommendationer gällande uppdraget från involverade parter och tar hänsyn till dessa under utformningen av uppdragshandlingen. När underlaget är genomarbetat överlämnas det tillsammans med synpunkter och rekommendationer till uppdragsbeställaren som tar beslut om att godkänna det eller ge beredningsansvarig uppgiften att omarbeta det.

Överlämna beställning

När uppdragshandlingen är godkänd ansvarar beredningsansvarig för att överlämna uppdragshandlingen till processledare och informera verksamhetsledare och styrgrupp om beslutet.

2.2 Planera analysarbete

Efter att processledaren mottagit uppdragshandlingen påbörjas planeringsarbetet, vilket ser ut på följande sätt.

Skapa aktivitetsplan

Processledaren ansvarar för att leda arbetet och delegera uppgifter till processteamet gällande skapandet av en aktivitetsplan. Ett viktigt steg i planeringen är anpassning av metoden, och val av arbetssätt samt verktyg för att genomföra analysen, vilket bör baseras på syftet med analysarbetet och verksamhetsteamets tidigare erfarenheter av liknande arbete.

Anpassning av metod

Metoden förmågebaserad planering stöds av flertalet arbetssätt och verktyg. En förmågas mognadsbedömning kan göras utifrån flertalet skalor med olika detaljnivå beroende på uppdragets omfattning och kvalitetsnivå. I vissa fall kan det vara relevant att göra en enklare bedömning som baseras på verksamhetsteamets subjektiva bedömning av en förmåga i sin helhet och i andra fall kan det vara aktuellt att basera bedömningen på fler parametrar som resulterar i en mer djupgående analys i fler dimensioner.

Ett vanligt verktyg för att presentera resultatet är värmekarta (eng. heat map) som används för att visualisera förmågornas utvecklingsbehov utifrån en definierad färgskala. Ska verktyget användas behöver processteamet fastställa den skala och de nivåer som ska användas i värmekartan. Har verksamheten redan fastställda skalor bör de användas för att kunna synkronisera resultatet med tidigare mognadsbedömningar. Exempel på skalor finns i 2.3 Genomföra analysarbete.

Vid genomförandet av mognadsbedömningen är det fördelaktigt om verksamhetsteamet får arbeta i workshops som leds av en facilitator. Facilitatorn skapar en tydlighet för deltagarna och involverar dem så att olika aspekter, erfarenheter och kompetenser kommer fram.

Skapa kommunikationsplan

Processledaren har huvudansvaret för att ta fram en kommunikationsplan vilken beskriver målgrupperna för uppdraget, inklusive deras roller och hur kommunikation ska flöda mellan dessa inblandade (mål, budskap, kanaler). Kommunikationsplanen är en viktig del för att kunna förändra beteenden och attityder gällande arbete med förmågebaserad planering. Verksamhetsledaren ansvarar att leda verksamhetsteamet och engagera dem i arbetet så de känner ägandeskap för resultatet.

I kommunikationen till deltagarna i workshoparna bör praktisk information såsom datum, plats, tid, syfte, mål, agenda och förberedelser ingå såväl som information om arbetets syfte, bakgrund, mål och förväntat resultat.

Besluta om aktivitets- och kommunikationsplan

Styrgruppen beslutar om att fastställa aktivitets- och kommunikationsplan. Processledaren presenterar en sammanfattning av planerna samt viktiga synpunkter och rekommendationer för fortsatt arbete.

Kommunicera beslut

När planerna är fastställda kommuniceras beslutet till berörda intressenter utifrån kommunikationsplanen.

2.3 Genomföra analysarbete

Verksamhetsledaren har en viktig roll under genomförandet i att styra verksamhetsteamet, sätta strukturer och ramar samt vägleda och stödja individerna i teamet. Stegen bedöm strategisk betydelse, bedöm nuläge och bedöm börläge behöver nödvändigtvis inte ske sekventiellt utan resultatet kan behöva testas och upprepas (itereras) i flera tillfällen.

Fastställ målbild

En god förutsättning för genomförandet är att samtliga involverade – det vill säga processteamet och verksamhetsteamet samt övriga ledare – har en god och gemensam förståelse över dels analysens syfte såväl som målbild. Verksamhetsledaren ansvarar för att samtliga inom verksamhetsteamet introduceras till arbetet, med stöd av processledaren. En gemensam målbild av genomförandet som delas av samtliga inom genomförandet fastställs, vilket baseras på uppdragshandlingen och den samlade gruppens kompetenser i vad uppsatta mål i praktiken innebär.

Bedöm strategisk betydelse

Nästa steg är att definiera den strategiska betydelsen av respektive förmåga. Alla förmågor har inte samma betydelse för organisationens förflyttning mot fastställda mål. Genom att definiera den strategiska betydelsen (utifrån fastställda nivåer) blir det möjligt att normera gapet och därmed jämföra förmågor med varandra. Den strategiska betydelsen bedöms mot målbilden för hur förmågan påverkar det önskade resultatet.

Som exempel på en skala för bedömning finns följande i sex nivåer.

Bedöm nuläge

Förmågans nuläge bedöms vanligtvis utifrån flera dimensioner. För varje dimension finns en skala med olika mognadsnivåer. Dimensionerna och dess mognadsnivåer är vanligtvis generiskt beskrivna för att kunna appliceras på vilken förmåga som helst, dock kan det ibland finnas väl motiverade anpassningar utifrån organisationens förutsättningar och behov. Facilitatorn ansvarar för att gå igenom de olika dimensionerna och skalorna med verksamhetsteamet. Metoden som valts för mognadsbedömning utgår i följande exempel från fem dimensioner; Organisering, Process, Teknologi, Information och Styrning som har sex olika mognadsnivåer .

I följande exempel har förmågan “Kompetensförsörjning” bedömts i ett nuläge.

Det är tänkbart att man under analysen identifierar förmågor som inte kan nå sin fulla potential innan man lyft andra förmågor. Passa på att dokumentera dessa insikter, dvs förmågors beroenden till andra förmågor, i nulägesanalysen.

Bedöm börläge

Börläget bedöms i förhållande till organisationens målbild och utförs på samma sätt som bedömningen av nuläget, utifrån dimensionerna. Verksamhetsteamet tar ställning till vad som är en rimlig mognadsnivå inom avsedd tidsram (då målbilden bör vara uppnådd) för varje dimension. Processägaren ansvarar för att stödja samtliga i gruppen/grupperna under arbetets gång, exempelvis i de fall då de är i behov av ytterligare kompetens eller information för att göra sina bedömningar. Förändringar som kan komma att påverka plan och/eller omfattning i högre grad kan behöva tas upp med arbetets styrgrupp.

I följande exempel har förmågan “Kompetensförsörjning” bedömts i ett börläge.

Avslutningsvis leder facilitatorn verksamhetsteamet genom en utvärderingsövning för hur de har upplevt arbetet med att analysera förmågorna samt deras rekommendationer för hur förmågorna bör utvecklas. Synpunkterna dokumenteras för att sammanställas i beslutsunderlaget.

Sammanfatta beslutsunderlag

Det är processledaren tillsammans med processteamet som övertar arbetet med att sammanställa beslutsunderlaget. Beroende på uppdragsbeställarens krav kan beslutsunderlaget se olika ut. För att uppdragsbeställaren och främst chefarkitekten ska få en överskådlig blid av hela organisationens förmågor ska resultatet sammanställas i organisationens övergripande dokumentation av förmågor. Nedan följer ett förslag på hur sammanställningen kan se ut.

Analysrapport

En enkel analysrapport kan innehålla mognadsnivåer för bör- och nuläge samt differensen mellan dem vilket ger en god insikt om potentiella utvecklingsområden. Har uppdragsbeställaren önskemål på en mer avancerad uträkning kan strategisk vikt, relativt gap och viktat gap användas som ger en djupare förståelse för hur utveckling av förmågor kan prioriteras.

Om förmågan ska bedömas utifrån flera dimensioner kan det vara relevant att sammanställa förmågan i en tabell likt nedan.

Utifrån tabellen kan nuläge och börläge kan sammanställas i ett spindeldiagram som ger en överskådlig bild av förmågan.

Resultatet kan även sammanställas med hjälp av verktyget värmekarta. Det ger en god överblicksbild av vilka förmågor som är i behov av att utvecklas. En riktlinje är att undvika värmekartläggning tills en stabil förmågekarta har blivit förankrad och publicerad. Genom att använda en färgskala i en förmågekarta kan värmekartan visualisera förmågorna utifrån exempelvis ett nuläge eller vilka förmågor som är bedömda respektive inte bedömda. Den skala som vanligtvis används är en skala för att visualisera själva gapet mellan nuläge och börläge viktat mot den strategiska betydelsen. Resultatet kran framställas med hjälp av funktionen “Viktat relativt gap”.

Det relativa gapet beräknas genom att dela differensen med det maximala värdet för en förmåga (25). För att väga in förmågans strategiska betydelse så kan ett viktat relativt gap beräknas.

Resultatet kan sedan sammanställas i en lista likt nedan.

Högt procentvärde vid det relativa gapet visar hur stor förflyttningen är från förmågans nuläge till börläge. Det viktade relativa gapet väger även in hur viktig förmågan är för att uppnå målbilden. Exempel på färgskala som kan användas i värmekartan för att visualisera gapen är följande:

Hög procent innebär att gapet gällande förmågans mognad är mycket stort.

Vid behov kan färgskalan utökas med fler nivåer för att ytterligare visualisera skillnaden i mognadsgrad. Om det exempelvis visar sig att 90% av förmågorna har en och samma färg kan det vara en god idé att utöka färgskalan. Exempel på en värmekarta ges nedan.

Processteamet stämmer av resultatet med chefsarkitekten och verksamhetsledaren. Sedan sammanställs en rekommendation utifrån de synpunkter och erfarenheter som framkommit under arbetet. Alla delar från resultatet sammanställs i en analysrapport som blir den bilaga som beslutsunderlaget hänvisar till.

Fastställa analysarbete

Processledaren presenterar resultatet för styrgruppen och vilka beslut som bör fattas. Styrgruppen ger sina synpunkter och beslutar om eventuella förändringar och/eller kompletteringar där Chefarkitekten agerar rådgivare avseende resultatets kvalitet och tillämpning. När styrgruppen kommit överens om beslut får processledaren i uppgift att presentera resultat och beslut för uppdragsbeställaren.

2.4 Överlämna resultat

Processledaren presenterar resultatet för uppdragsbeställaren och vilka beslut styrgruppen rekommenderar bör fattas. Processledaren beviljas ansvarsfrihet och resultatet övergår till chefsarkitektens ansvar som versionshanterar resultatet. Resultatet stödjer arbetet med framtagande av en förmågeutvecklingsplan vilken är en strategisk plan som beskriver vilka förmågor som ska utvecklas och vilka projekt eller förändringsinsatser som bidrar till förmågeutvecklingen.

3. Verktygsstöd

Ett enkelt verktyg i form av en Excel-mall som kan stödja analysen går att ladda ner här. Mer information om hur verktyget kan användas finns under fliken Introduktion i Excel-filen. Observera att makron behöver vara aktiverade för att alla funktioner ska fungera.

Open