Summering

Verksamhetskartan är en grafisk representation av de förmågor en verksamhet har och hur information flödar mellan dessa förmågor.

Syftet med verksamhetskartan är att skapa en gemensam förståelse för vad verksamheten gör eller behöver kunna göra, för att på så sätt kunna beskriva och diskutera olika utvecklingsbehov. Likt en geografisk karta kan den användas för navigation och analys, men av verksamheter snarare än geografi. Befintliga modeller av olika delar av verksamheten kan länkas in i verksamhetskartan, vilket även kallas att den fungerar som en ankarmodell som hela organisationen kan samlas och kommunicera kring.

Kartan överlagras ofta med information som visar olika aspekter eller detaljnivåer likt en zoomfunktion i en geografisk karta. Detta kan exempelvis vara vilka tekniska system som bidrar till respektive förmåga, vilka processer, organisationer eller kompetenser som är inblandade eller hur en kunds värdeflöde går genom olika förmågor.

Verksamhetskartan som beskrivs på denna sida baseras på konceptet Vintergatan från konsultbolaget IRM, se https://www.irm.se/vintergatan/. Tankar om hur den kan användas inom regional och kommunal verksamhet presenteras, och hur den relaterar till Arkitekturgemenskapens ramverk beskrivs.
En kort beskrivning som IRM gjort av Vintergatan hittar du här: Detta är Vintergatan - YouTube

Förmågor i fokus

Det centrala i en verksamhetskarta är verksamhetsförmågor. Dessa beskriver vad en verksamhet gör, eller behöver kunna göra om det är en framtida målbild som beskrivs. Till skillnad från processer som beskriver hur en verksamhet fungerar så stannar förmågor vid att beskriva vad som görs. Detta gör att förmågor ofta tenderar att beskrivas på en högre abstraktionsnivå än processer, och att de är mer stabila över tid jämfört med detaljerade processkartor. Förmågor beskriver inte heller vilken organisatorisk del som utför eller möjliggör förmågorna vilket gör att verksamhetskartan ofta är en bra modell för att diskutera vad som behöver göras utan nuvarande organisatoriska begränsningar.

Informationsflöden mellan förmågor

Då ett av huvudsyftena med verksamhetskartan är att främja och driva digitalisering är informations- och värdeflöden en viktig aspekt. Flöden i en verksamhetskarta beskriver vilken information som utbyts mellan olika förmågor, i vilken riktning informationen flödar och hur denna förädlas i samverkan och skapar värde för aktörer och den egna organisationen.

Flödena kan vara sådana som sker med viss periodicitet eller initieras genom olika händelser vilket gör att kartan visar en dynamisk, eller så kallad operationell, bild av hur verksamheten fungerar.

Det är också möjligt att visa externa aktörer i verksamhetskartan, exempelvis medborgare, patienter, kunder eller leverantörer. Med hjälp av dessa säkerställs ett utifrån-in perspektiv vilket är viktigt i många sammanhang och är vanligt förekommande i metoder som designtänkande (design thinking) och arbete med värdeflöden, värdekedjor och värdenätverk.

En verksamhetskarta har flera olika användningsområden. Den kan bl.a. användas för att visualisera olika typer av heatmaps, exempelvis för att synliggöra vilka delar som påverkas av en pågående förändring och vilken status respektive förändringsinitiativ har. Kartan kan därmed utgöra en del av underlaget inför och under en verksamhetsplanering.

Verksamhetskartan lämpar sig också för att belysa hur kunden möter verksamhetens förmågor i kundresan och att analysera var det finns möjligheter att förbättra kunders eller andra aktörers upplevelse av verksamheten som helhet.

Verksamhetskartan och dess informationsflöden kan även utgöra ett viktigt underlag för att identifiera och designa digitala tjänster och produkter som ska realiseras med IT-system.

Verksamhetskartan som komplement till befintliga förmågekartor

Verksamhetskartor kan användas som komplement till de förmågekartor som finns framtagna inom Arkitekturgemenskapen. Verksamhetskartan kompletterar de “statiska” förmågekartorna genom att tillföra ett värdeflödesperspektiv med ett centralt nav och de tillhörande sektorerna, vilket bidrar till en förståelse för hur värdeskapandet sker inom organisationen ur ett flödesperspektiv. När förmågorna också kompletteras med informationsflöden ökar nyttan med verksamhetskartan än mer.

I de fall där flera organisationer samverkar för att skapa nytta för en och samma målgrupp, t ex inom vård och omsorg där kommuner och regioner samverkar, kan det vara intressant att prova hur verksamhetskartor skulle kunna länkas samman. En intern förmåga i en organisation skulle då kunna illustreras som en extern förmåga i en annan organisations verksamhetskarta.

När är det lämpligt att använda Förmågekarta respektive Verksamhetskarta?

Utmaningar med Vintergatan

Det kan finnas risk för ett inifrån och ut -perspektiv när organisationen och dess huvudsteg placeras i mitten av kartan. Det är viktigt att se till hur organisationen skapar värde för medborgare/kund/den organisationen finns till för, det är detta värdeskapande som ska ligga till grund för verksamhetskartans uppbyggnad.

Om man arbetar med för många lager ovanpå “grundkartan” samtidigt kan den uppfattas som rörig och komplex. Det är därför viktigt att fokusera på den specifika utmaning eller frågeställning som “överlagringen” ovanpå själva verksamhetskartan ska adressera och hellre skapa flera olika överlagringsbilder, ovanpå samma grundläggande karta, än att försöka belysa flera olika frågeställningar i samma bild/modell.

I en organisation med många olika uppdrag kan det vara utmanande att hitta ett övergripande värdeflöde som omfattar hela organisationen, t ex för en region eller en kommun. Det finns dock möjlighet att göra en övergripande verksamhetskarta på högsta nivå som omfattar hela verksamheten med respektive verksamhetsområde i olika sektorer. Utmaningen med detta kan dock vara att hitta rätt när det gäller vad som kommer först i värdeflödet av exempelvis samhällsbyggnadsområdet och socialtjänst, kultur och fritid eller skola etc. Dessa olika områden är relativt fristående från varandra, åtminstone som verksamheterna ser ut idag med olika nämnder och förvaltningar. En verksamhetskarta skulle därmed kunna vara mycket lämpad att lyfta denna typ av frågeställningar som bas för diskussioner om hur organisationen fungerar i förhållande till uppdrag och förmågor, och hur skulle den kunna se ut i framtiden.

Exempel

Här är några exempel på verksamhetskartor. Du hittar även fler exempel i slutet av sidan.

Verksamhetskarta för en kommun, med fokus på flödet för ansökning av skolplats:

Open

Verksamhetskarta från Region Stockholm (SLSO):

Open

Verksamhetskarta för Trafikförvaltningen inom en Region:

Open

Relevanta intressen

Här beskrivs de intressen som modelltypen kan hjälpa till att adressera. Intressen är viktiga eftersom de tillsammans med perspektiven hjälper arkitekten att identifiera om modelltypen kan vara lämplig för den aktuella arkitekturen.

Ingående element och relationer

Grunden i verksamhetskartor består av förmågor, aktörer och flöden mellan dessa enligt nedan:

Element som ingår i modellen:

Relationer som ingår i modellen:

På verksamhetskartan kan även ett antal överlagringar göras som beskriver hur andra saker förhåller sig till förmågorna. Vanligt förekommande är att beskriva vilka applikationer som stödjer de olika förmågorna eller vilken organisation som realiserar förmågorna.

Följande typer av element kan vara aktuella att överlagra på verksamhetskartan om dom är inkluderade i arkitekturen:

Form och notation

Här beskrivs eventuell vägledning runt notation och format för modelltypen.

Metoder och modelleringstekniker

Här beskrivs de metoder som kan användas för att skapa modeller av denna typ. Referera gärna till befintliga metoder i ramverket.

Modelleringstekniker

En rekommendation när det gäller vilket verktyg man bör använda för att dokumentera verksamhetskartor enligt Vintergatan är att prioritera verktyg som är enkla att använda över mer kompetenta verktyg som ofta har högre inlärningströskel. Det underlättar för verksamhetsnära personer att kunna använda verktyget och modellerna. Annars finns risk för att det bara blir några få som förstår verktygen och som därmed också använder modellerna och uppdaterar dem vid behov. Samtidigt är det även värdefullt att komma bort från ett läge där “modellerna finns i PowerPoint”. Poängen är att skapa visualiseringar som kan användas av alla inom organisationen så igenkänningen blir stor samt missförstånd minimeras - en verklig ankarmodell. Använd länkar mellan platser/verktyg om fler existerar för t.ex. olika arkitekturella perspektiv.

En annan vanlig företeelse som är önskvärt att komma ifrån är långa textuella dokument för det som inte går att få med i verktyget t.ex. pga. enkelheten i verktyget (kanske som en konsekvens av rekommendationen ovan) och därmed komplicerat underhåll. Lösningen är att innehåll kopplat till verktyget bör ligga i en databas. Det gör också att man kan åstadkomma det som Vintergatan inte gör - vrida och vända samt gå på djupet på varje förmåga, system/applikation, som att kunna visa på förekomster, status, antal, platser, extrahera ut data baserat på lager m.m. IRM har tagit fram mallar baserat på Miro och Airtable för att åstadkomma detta, se t.ex: https://www.milkyway.international/ . OBS: Miro och Airtable är amerikanska molntjänster, vilket innebär att det är viktigt att ha kontroll på informationssäkerhetsproblematiken. Det finns även andra lösningar för att publicera och editera som webbapplikation.

Metoder

Denna metodbeskrivning är indelad i två delar där den första ger vägledning för hur de centrala delarna i en verksamhetskarta skapas medan del två ger vägledning angående olika typer av överlagringar som kan appliceras på verksamhetskartan beroende på vilka frågeställningar som ska belysas.

Del 1 - den grundläggande verksamhetskartan

Identifiera utmaningar

En bra startpunkt är att identifiera verksamhetens “skav” - dvs vilka utmaningar, hypoteser eller frågor är det vi vill adressera med verksamhetskartan? Om organisationen man vill beskriva har många bekymmer så kan det vara svårt att arbeta med alla samtidigt - utvärdera att kartlägga en delmängd först, baserat på verksamhetens övergripande prioritering. Å andra sidan om det faktiskt är hela verksamheten som ska optimeras så behöver alla delar vara med - det viktiga är inte att kartan är perfekt utan att den faktiskt tillför det värde verksamheten behöver, tänk vad är det du vill “fråga kartan”.

Hur kan man börja med ett lagom scope, dvs inte för stort eller inte för litet/detaljerat.

Rekommendationen är att alltid försöka starta med så stort som möjligt, om det inte finns goda skäl att snäva ner omfånget. Om organisationen omfattar många olika verksamheter som har helt olika uppdrag, vilket är fallet inom kommunala och regionala organisationer, kan det vara svårt att identifiera ett övergripande flöde. Därför kan det vara lämpligt med olika vintergator för att beskriva olika delar av leveransen. Den organisation som kartan avser sätts i mitten av kartan, den är i centrum av kartans nav. Exempel: En kommun eller region, eller delmängder som t ex en förvaltning för att göra det hanterbart (se även exempel b. nedan).

Fortsätt med att identifiera värdeflödets huvudsteg genom att svara på frågan “vilket är värdeflödets huvudsteg?”, alternativt svara på frågan “vad görs?” i de olika stegen, det ger skärningen för de olika uppdelningarna mellan sektorer, övergripande värdesteg i navet.

Rekommendation är fem till nio olika värdesteg. Indelningar och benämningar kan komma att ändras efter nya lärdomar. Sektorerna, linjerna ut från navet, är endast en indelning för att förenkla vidare arbete, t.ex. identifiera vem inom verksamheten för att söka upp och ta reda på mer. Sektorerna ska också ange takten för värdeflödet.

• Exempel:

  1. Utgå från medborgaren (Livshändelser/livscykel). OBS: Kom ihåg att vem organisationen är till för skall alltid vara utanför navet (tänk kund <--> leverantör i processmetoden).

  2. Utgå från del av verksamheten (Skola, Äldreomsorg)

  3. Återanvänd förmågekartans “vad behövs” och/eller “vad produceras”

  4. Kan använda plan, do , check , act som inspiration.

  5. Exempel från ärendehanteringsprocess: Aktualisera, utreda, besluta, hantera, verkställa, följa upp.

Observera att navet inte är en "sluten cirkel". Detta tyder på att organisationen inte upprepar sin verksamhet på exakt samma sätt utan att den stannar upp, reflekterar och planerar; vilket ändrar riktningen något, som att förändra de produkter och tjänster vi levererar och de marknader vi erbjuder dem till. Detta arbete pågår kontinuerligt.

Identifiera externa aktörer

Verksamheter har alltid relationer till aktörer utanför den egna organisationen, exempelvis invånare, patienter, leverantörer etc. Därmed är det också relevant att visualisera dessa i verksamhetskartor för att på så sätt kunna beskriva vilka förmågor som levererar information till aktörerna och vilken information förmågorna behöver från respektive aktör.

Aktörer placeras i utkanten av verksamhetskartan, dvs så att förmågorna ligger mellan navet och aktörerna.

Identifiera förmågor

I detta steg identifieras de verksamhetsförmågor som ska visas i kartan. Vilka förmågor som är relevanta kan skilja sig åt beroende på de utmaningar som man ämnar adressera med verksamhetskartan, och om verksamheten inte är för komplex kan samtliga förmågor ingå.

En viktig princip när det gäller denna definition är att så många förmågor som möjligt ska återanvändas från annat arbete. Detta gör arbetet snabbare då förmågorna inte behöver definieras och det skapar även möjligheter att analysera hur förmågor behövs i olika typer av problemställningar.

Ett tips är att utgå från AGs och endast definiera nya förmågor då det inte går att hitta någon relevant som redan är definierad. Detta gör att man hamnar på rätt nivå i verksamhetskartan då ett vanlig fenomen annars är att man hamnar på för låg nivå, dvs beskriver processer snarare än förmågor.

Om det finns behov av att definiera nya förmågor, exempelvis att bryta ner en befintlig förmåga till en nivå som passar det valda scenariot så finns det vägledning om detta i .

En rekommendation är också att skilja på de förmågor som realiseras av den egna verksamheten och de som realiseras av partners eller andra externa organisationer. Detta kan exempelvis göras genom att använda olika notation/färger för olika typer av förmågor.

Exempel på “liten region” och påbörjad kartläggning av vård och omsorg matchat med AG:s arkitekturbibliotek med förmågor från både kärnverksamhet “Hälsa, Vård och Omsorg” samt delar av “Verksamhetstödjande”:

Identifiera flöden

En viktigt del av verksamhetskartan är att kunna beskriva hur värde- och informationsflöden relaterar till de olika förmågorna. För att identifiera dessa finns i huvudsak två angreppssätt:

1. Utgå från en aktör och beskriv det värdeflöde som behövs för att uppfylla aktörens behov.

2. Utgå från en förmåga och beskriv vilken information denna behöver från andra förmågor och därefter också vad den levererar till förmågor.

Det är också viktigt att beskriva vad det är som flödar i relationerna mellan förmågor. Detta kan vara antingen verksamhetsobjekt eller informationsobjekt enligt AGs ramverk, men vanligast när det handlar om digitalisering är att det är informationsobjekt.

Vad gäller objekten som flödar så bör man om möjligt återanvända sådana som redan är definierade i arkitekturen för att på så sätt uppnå konsistens mellan olika modeller, exempelvis , och verksamhetskartan.

Del 2 - Överlagringar

Här beskriver vi olika typer av överlagringar eller detaljerings- eller inzoomningsnivåer man kan använda och i vilket sammanhang dom kan vara relevanta.

Jobba aktivt med abstraktionsnivåer och överlagringar utgående från “ankarmodellen”/grundkartan när det exempelvis är osäkert var man ska starta analyser av förändringar.

Analyser

En överlagring som är kopplad till Metod för analys av förmågor i formen av en värmekartläggning kan visualiseras med vilka gap-nivåer på förmågemognad analysen resulterat i, styrkan här är med flöden för att t.ex. visualisera “flaskhals-scenario” - exempel:

Ändringspåverkan

En planerad ändring - vad är påverkan och konsekvens? Kan användas till för flera syften, identifiera vilka förmågor som ändringen “träffar” - t.ex. ett ändrat flödesobjekt hanteras av vilka förmågor och aktörer. Andra exempel är vilka interna resp. externa ekosystem påverkas, t.ex. vilka systemägare behöver göra utrymme i sin budget drivet av förändringen. Även vad ändras i de olika nivåerna, är det applikationer/system och/eller flöden/integrationer. Ett exempel med en blandning av ovan:

• Visualisering av kopplingar med program/portfölj-styrning och färdplaner. Minska organisationens tröghet och snabba upp från idé till verklig förändring.

  • Operativt eller nuläge.

  • Taktiskt eller kommande åtgärder.

  • Strategiskt eller framtid (målarkitektur).

Organisatoriska ansvarsområden

• Inom vilka delar av värdeflödet pågår utvecklingsaktiviteter?

  • Vilka team arbetar med vad? Finns det förmågor som inte har någon ägare?

  • Är det rätt aktiviteter som pågår, sett ur ett helhetsperspektiv?

  • Var finns det skav relaterat till ansvarsområden, behöver teamens bemanning eller deras ansvarsområden justeras?

Informationsflöden på processnivå

Verksamhetskartan kan kompletteras med ytterligare detaljer genom att överlagra processer och processflöden. Detta kan vara lämpligt om man har en processorienterad organisation och vill tydliggöra hur processerna bidrar till de mer övergripande förmågorna, dvs ge processerna en kontext.

Det går också att visualisera hur processer sträcker sig över flera förmågor och jämföra hur processflöden överensstämmer med de informationsflöden som sker mellan förmågor, både i nuläge och önskade lägen.

I denna överlagring så ritas aktiviteterna eller stegen i processen inom den förmåga som de möjliggör. Det kan vara så att en aktivitet finns i flera förmågor. Därefter kan man rita in flöden mellan aktiviteterna och därmed visa hela processer.

Applikationsberoenden

Ett av de vanligaste användningsområdena är att beskriva vilka applikationer eller system som stödjer de olika förmågorna och hur data flödar mellan dessa. På detta sätt kan man se om en applikation används i flera delar (förmågor) av verksamheten. Det är också möjligt att identifiera beroenden mellan applikationer och hitta luckor i var integrationer behövs.

Applikationerna placeras inuti den eller de förmågor som respektive applikation stödjer. Man kan även beskriva vilka integrationer som finns mellan applikationerna genom att dra relationspilar mellan dom.

Informationssäkerhet

Så här kan Vintergatan bidra till tydlig och enkel katastrofplan för verksamhetskritiska system, förmågor och exempelvis återställningstider. Notera att en sådan beskrivning lämpligtvis har informationsklassning Sekretess/K3:

Ovan är “MTTR – Mean time to resolution” - andra visualiseringar kan vara motsvarande krav/lösningar på tolerans på förlorad data, tillgänglighetskrav och andra såsom MTTD – Mean time to detection, MTTF – Mean time to failure, MTBF – Mean time between failures.

Bilderna ovan i PPT-format

Open

Summering

Ofta kan man observera tre olika mognadsnivåer i införande och användande av verksamhetskartor.

Nivå 1: Nybörjarna

Redan i tidiga skeden ger verksamhetskartan en tydlig nytta även om den inte är helt färdigutvecklad. En stor del av nyttan kommer också genom själva utvecklingsprocessen, dvs att olika delar i verksamheten behöver samverka för att skapa kartan.

Nyttor som kan observeras är:

• Avsevärt förbättrad kommunikation mellan team och etablering av nya samarbeten

• Färre ineffektiva diskussioner som att starta möten med om vad olika organisationsdelar gör och hur saker och ting fungerar som antagligen borde framgå ändå och istället konstruktiva diskussioner om rätt saker i ett större sammanhang.

• En samsyn av Vad verksamheten ska göra och därmed styra samtalen till att i större utsträckning handla om vilka förändringar som behövs

Nivå 2: Experterna

I denna mognadsnivå används verksamhetskartan för att detaljera och belysa olika frågeställningar genom överlagringar. Verksamhetskartan är nu förankrad och accepterad i organisationen.

Verksamhetskartan används för:

• Snabbare beslutsfattande genom användning av överlagringar tack vare gemensam förklaringsmodell

• Som en grund för att skapa nya analyser på ett standardiserat sätt

• Att ställa mer pricksäkra frågor om vilka problem som finns, vad kunderna prioriterar, vad vi spenderar pengarna på etc.

Nivå 3: Mästarna

På denna nivå används kartan för att förstå och förklara komplexa sammanhang och accelerera förändring.

Verksamhetskartan används för:

• Att beskriva och analysera olika alternativa lösningar och scenarios

• Att borra sig ner i detaljer med hjälp av kopplingar till andra data, exempelvis processmodeller & CMDB.

• Dela upp förändringsinitiativ i mindre paket som kan förbättra värdeflöden med snabb återkoppling av nyttan

Open